国企考察调研报告资料6篇2万字
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2024-01-11
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完善国企人力资源管理体系的对策研究
（上）
原创 叶晋锋 苏盟在线
处于 世纪知识经济时代的当下，人才的竞争是企业
竞争的关键。对于国企而言，人力资源作为舶来品，一直
处于摸索和推广之中，然而由于受到传统制度和旧有经济
体制的影响，国有企业在其光鲜亮丽发展的背后却呈现出
多方面的弊病，突出表现在缺乏监督和评估机制、绩效考
核体系不完善、任人唯亲现象此起彼伏、薪酬结构不合理
等，导致人才现状不容乐观。本文从人力资源管理六大模
块出发，探讨国企人力资源管理中存在的问题。
人力资源规划方面
组织模式不适应企业的经营管理
国有企业的组织模式参照了中国的行政管理体制实行
的是一种特殊的直线职能组织结构即金字塔式的官僚结构
尽管国企改革以来要求实行扁平化的组织结构但仍然没有
摆脱这一范畴。 这种结构正式组织和职能分工注重上级对
下级的监督和控制等级森严明显官本位思想严重外部政
府的行政干预也常常影响企业日常的经营管理行为。
目标的规划缺乏科学指导和监督
依据什么标准来判断国企到底经营得好坏
是一个直接关系企业经营管理者业绩的机制。但是国
企制定的各项规划和目标，到底是否科学合理符合企业实
情，没有一个权威部门来判断评估 目标是否实现也无太
大后果，因为没有机构去了解核实监督，上至国企总裁下
至普通办事员，都无需为未完成的目标承担过多责任，导
致国企制定的目标成为一个只写在文件上，挂在横幅上的
空壳 。
人员招聘与配置方面
招聘方式呆板僵化
国企招聘笔试、面试都有严格的标准，而且招聘时较
为注重应聘者的学历和资历，很难真实全面地反映人才的
实际水平，而不注重应聘者的技能和经验，可能使一些能
力出众，符合岗位要求的人员应为学历问题排之门外，于
企业本身也是一种不小的损失。
人才未能得到有效配置
人员分配不均，有些部门紧缺人手，有些部门闲职过
多的现象时有发生。职位除升迁外很少变动，人员流动率
偏低，人员配置中与动态适应原理，弹性冗余原理相差较
大。主要原因是行政控制状态下，国企由于主营业务的问
题不能紧跟市场，及时调整人力资源配置。
培训与开发方面 [公~%*^文思享公#众号]
有效员工培训缺失严重
近几年来
大部分国有企业对人力资本的投资只是象征性地拨一
点教育、 培训费年人均不足 元
大多数亏损企业基本停止了人力资本投资部分尚能进
行人力资本投资的企业已放弃或准备放弃员工培训。主要
是由于国企过去做过的培训太多浮于表面不贴近实际工作
不能较好的满足员工的工作需要，导致没有实质性效果，
因此干脆选择不培训，长此以往，恶性往复循环的结果是
可想而知的。
培训内容与实际需求不符
培训项目设计的第一步是培训需求分析，要清晰明确
员工培训目的，许多的国企在进行人力资源培训的时候而
并没有考虑其个性化的需求，甚至于连员工自身的发展都
没有考虑在内。在进行人力资源培训的时候，大多只是按
照外部培训机构设置的课程，哪项课程流行就开展哪项课
程，没有把培训作为一项工作发展的前提条件，也是导致
培训失败的重要原因。
缺乏合理的培训效果评估机制
大部分国企即使耗费大量人力、财力、物力开办了培
训，但由于没有建立效果评估机制，最后的结果也是不了
了之，培训是否真正达到目的，这次培训有哪些不足，可
否归纳出教训，以便改进日后培训，这些都无从谈起，造
成巨大浪费。
绩效管理方面
绩效管理是人力资源管理的核心，俨然成为大多数公
司战略管理的工具，在受到各大企业热烈追捧的背后，我
们却发现其实施效果却并非尽如人意，多半流于形式，并
没有真正的做到识才惜才留才，提高企业的竞争地位。
缺乏系统的管理思想
绩效管理是将集体或个人的努力与企业的战略目标相
衔接，并通过计划、组织、领导、控制实现这一目标的过
程。然而由于国企的特殊性，多数企业仅仅将绩效管理停
留在绩效考核的单个层面，而传统的绩效考核侧重于事后
评价，重点强调上级对下级的控制，背离了绩效管理以人
为中心的初衷。除此之外，部分国企没有给予人力资源足
够的重视，沿袭原有的绩效管理理念，没有形成系统的科
学管理理论体系，使得企业在管理上呈现出粗放式的管理
模式，阻碍企业的发展。
缺乏科学的绩效指标体系
绩效指标在国企的应用中不全面、不完善。具体表现
在绩效考核指标过于粗泛，没有联系被考核者的具体岗位
具体工作，具有普遍适用性，难以调动员工的积极性；盲
目追求量化，对于能量化的考核指标求毛求疵，对于无法
量化的指标却一笔带过，或者用模糊、缺乏准确定义的指
标来考核，显然没有考虑周全，自然在过程中掺杂着随意
性、独权性、人情性，这势必会影响最终的绩效评比，也
浪费了大量的资源。
缺乏有效监督和反馈机制
监督贯穿绩效管理的始终，有效的反馈直接决定着绩
效管理能否顺利的运行。然而对于企业管理者而言，这一
善后工作可有可无，单方面认为只有考核才是强而有力的
举措，完全忽视其潜在的作用，即倘若员工没有很好地了
解绩效管理的相关内容，那么考核者就没有机会对考核结
果进行质疑和改进，也无法找到自身所在工作的本质不足
影响企业的运营效率。
薪酬福利管理方面
对于员工来说，薪酬是其能力的肯定，是应聘者在选
择公司时首先要考虑的要素；对于企业来说，薪资待遇更
是企业运营效果及其发展现状的直接体现，正确处理好企
业营业利润与员工的薪酬的关系，对于企业今后的发展尤
为重要。然而不幸的是，企业的薪酬福利管理方面却是弊
病百出。
薪酬差距不合理
企业是一个大的复杂系统，由许多大小不同的部门组
成，由于职能岗位的不同，员工的薪资待遇自然有些差距
长期以来被人诟病吃“大锅饭，一滩死水”的国企其内部存在
着诸多不合理的薪酬差距，某些腐败企业一直实行着关系
大于能力的黑幕，使得优秀员工与普通员工的薪酬相差甚
微，严重影响了员工的积极性，不利于留住高能人才，也
必然影响企业的发展。
薪酬与业绩的不匹配
目前，大多数企业普遍存在这样的问题，即赏罚不分
或者搞平均分配主义，往往既打击了员工的积极性又助长
了员工的惰性。另外，奖金的发放数量与企业的经营效益
挂钩也不甚合理，企业的盈利能力受内外部环境的影响，
倘若奖金常年不变或者由于经济危机的大环境而克扣员工
对其努力大打折扣，势必会引起员工的不满，久而久之，
奖金也变成了形式主义，势必会造成人才的流失。
员工关系管理方面
员工的关系管理自招聘开始便贯穿企业的始终，是增
强企业凝聚力、向心力和竞争力的关键，总体呈现出一种
柔性的特征。妥善处理员工之间、员工与企业之间的关系
是企业展开管理活动的重要关注点。而国有企业受传统人
事管理体系的影响，员工关系方面表现出很多的弊端。
人情化管理明显
目前，很多国有企业建立了能力考核机制，排除内部
关系网络的人才培养和竞争的隐患。但是这些机制往往没
有发挥实质性的作用。国有企业作为人际关系腐败的重灾
区，往往是把自己的亲友通过各种渠道安插到本地区最好
的国有企业中岗位，根本没有进行各方面系统的技能考核
这种暗箱操作，不仅破坏了国有企业内部人才培养和晋升
的机制，也使企业活力受到严重损害。
缺乏有效的沟通机制
沟通渗透于企业的方方面面，一个好的沟通机制能够
极大的激发员工的工作热情。目前很多企业还是单单把员
工当作是“经济人”而非“社会人”看待，上层管理者缺乏对员
工内心的关注，使得员工极容易将负面情绪带到工作之中
影响效率，也难以满足马斯洛需要层次中来自受尊重、自
我实现等各方面的要求。
下片文章将对以上探讨的问题提出合理建议与改革措施，完善国企人力资资源管理，
提高企业竞争力。
未完待续……
上篇文章探讨了国企在人力资源管理各方面的各方面
问题，包括：缺乏监督和评估机制、绩效考核体系不完善
任人唯亲现象此起彼伏、薪酬结构不合理等，导致人才现
状不容乐观。本篇进一步提出加强国企人力资源管理的对
策建议，力求完善国企人力资源管理方面的不足，在一定
程度上挖掘留住人才的同时，提高企业的竞争力。
设立科学的人力资源规划体系
首先，国企的领导要树立起重视人力资源的理念，人
力资源规划在企业各项规划中也起着核心的地位，必须加
大在人力资源规划方面的投入。其次，要选拔具有人力资
源专业知识的人才在人力部门工作，或者向专业企业管理
咨询公司咨询，结合公司具体实际情况，制定出一套科学
合理的人力资源目标和规划，从战略、组织、制度、人员
费用方面为企业制定全面可行的规划。然后依据组织目标
适当调整组织结构，对企业各部各岗位进行分析，制定岗
位规范和工作说明书，减少人浮于事现象。
重视人员招聘与配置
招聘时希望将人员的技能和经验纳入考虑范畴，为所
缺岗位招到适合的人才。同时人员配置时要考虑到动态适
应原理，不断调整人和事的适应关系，使人配置到最需要
且最合适的地方去，创造效益的最大化。考虑引进轮岗制
度，使人员发现到自己最感兴趣的岗位。
完善培训效果评估
重视员工培训，做好员工培训需求分析，使培训内容
与员工职业规划相适应，充分调动员工积极性；充分调研
确定合理的培训内容，分层次实现全员培训完善培训效果
评估，推动培训成果转化；运用柯氏四级评估模型，从反
应、学习、行为以及成果四个层面对培训进行全面评估；
强化激励机制，把培训与奖惩、晋升等结合起来，调动受
训员工进行培训成果转化的积极性。
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创新绩效管理体系
从管理流程的角度出发，建立完整的绩效管理体系。
一般，一个完整的绩效管理体系包括：制定目标、持续沟
通、收集绩效资料、形成文档、绩效考核、绩效诊断等，
再借助于戴明的“循环法，即计划、实施、检查和处
理员工一段时间内的工作总和和企业的目标完成情况，让
员工的绩效与企业部门的绩效密切相关，力求打破现状实
现管理突破的螺旋上升。同时要引入定量和定性两种考核
方式，丰富考核内容，使得绩效管理更系统、更全面、更
科学。
构建激励性的薪酬体系
薪酬要以激励性为导向，确保薪酬的设计科学合理、
公开透明。设立弹性宽带的薪酬管理体系，将多个薪酬等
级的幅度进行整合重组，实现多层次、多等级、窄幅度的
扁平式薪酬结构；合理设计工资结构，采用多轨制的工资
体系，实现不同的员工不同的工资体系标准；注重隐性的
薪酬标准，在以业绩为基础的前提下，提供弹性的工作时
间、福利工资、发展机会、股票期权等等，实现福利投资
与薪酬奖励之间的合理平衡，使得员工与企业形成利益共
同体，促进企业发展。
坚持以人为本的理念
企业或组织应当将员工当作“社会人”看待，定期的与员
工沟通，了解他们的各方面情况，采取公正公平合理的价
值评价与价值分配方案，具备对员工产生持续推动力的功
能，提供各种激励手段和方法，使员工持续处于工作积极
的、主动的和兴奋的状态之中；避免任人唯亲、裙带关系
的发生，着重强调个人能力的重要性，岗位晋升公开透明
实现企业与员工互利共赢的局面。
结语
国有企业的发展必须高度重视人才的建设，在市场竞
争日趋激烈的当下，企业应结合自身的实际情况，全面分
析人力资源管理的现状及不足，与时俱进，及时做出相应
的改进措施，科学完善人力资源管理体系。从而更好的为
企业吸收和留住人才，激活企业创新活力，助推国有企业
健康可持续发展，保障国民经济的稳步提升。
参考文献：
马科国企人力资源管理的制度缺陷及其创新中
国集体经济
邹辉唐鸾国企人力资源管理问题与对策研究人
力资源管理
国企战略性人力资源管理路在何方？
原创 华彩国资透视 华彩国资透视
伴随国有企业深化改革的持续推进，国有企业去行政
化、独立自主参与市场化竞争程度日益提升。面对复杂多
变的市场化竞争环境，企业在强化战略规划顶层设计的同
时，对基于战略导向的资源要素配置提出了更高要求。而
人力资源作为企业最为核心的要素资源，人力资源管理与
战略管理能否有效衔接，人力资源要素能否根据战略部署
进行合理化的投入与配置是企业战略成功实施的关键。
由于我国国有企业历史上的体制机制背景，多数国有
企业人力资源管理仍处于基础性的人事管理阶段或人力资
源管理阶段，诸如招聘、计算薪酬发放福利、处理员工关
系等传统事务性工作仍占据主要，人力资源管理的一些高
价值功能不能得到充分发挥。而在这种传统低价值的人力
资源管理模式下，企业在面对业务转型、新业务拓展或核
心业务高效扩张的需求时，人才供需矛盾的问题将更加突
出。
对此，在新经济时代下，在国企深化改革高度参与市
场化竞争的背景下，国有企业人力资源管理必须跳出当前
固有的管理模式，由传统的人事管理或人力资源管理向战
略性人力资源管理转变，全面提升人力资源管理与企业战
略的衔接性，提高人力资源管理对企业战略实施的支撑性。
一、企业人事管理阶段主要特征
、缺乏以公司战略为导向的人力资源规划管理机制
人力资源规划是战略规划的逻辑延续，人力资源规划
的核心目的是确保公司今后的人才队伍建设工作及人力资
源管理变革方向能与战略形成有效协同。而处于人事管理
阶段的企业，未建立人力资源规划相关管理机制，人力资
源规划与企业战略规划协同效率低。
一方面是企业对人力资源规划工作不重视，可能在以
往的公司经营中还未出现过人才供需的矛盾问题，认为未
来人力资源不会成为制约企业发展的瓶颈，凭着经验操作
即可。
另一方面，企业在制定了战略规划后，对于战略如何
落地实施的思考性不足，且人力资源管理部门与战略管理
部门的沟通对接不足，导致在企业战略管理部制定完成战
略后，人力资源管理部不能及时去解读公司的战略，明确
战略目标的实现对今后人力资源配置的要求，仍然局限在
自己业务条线内开展工作，最终出现战略规划制定与人力
资源管理工作是两层皮，互补衔接。
、人力资源管理部门工作重心仍聚焦于事务性工作
人力资源管理处于人事管理阶段的企业，传统事务性
工作占据了部门工作的主要精力。人力资源部门对自身业
务的再定位不足，将部门定位仍然停留在职能服务型角色
对于人力资源管理中高价值活动，如对人力资源规划、战
略性人才的识别与培养、薪酬绩效变革策略等关注度不够
人力资源管理事务执行者色彩浓厚。
另外，还存在企业人力资源管理信息化程度低、事务
性管理工作的制度流程繁琐、人力资源部门专业人才投入
不足等原因，导致人力资源管理从业者不能从日常事务性
工作中解脱，即使认识到了战略性人力资源管理重要性，
但又难以将精力转移至高价值的活动，人力资源管理效能
得不得释放。
、将人力资源管理视为仅是人力资源管理部的工作
企业内部一些管理人员认为人力资源管理工作就是人
力资源部门的事情，这一认识的局限性导致了企业内部非
部门或用人单位管理人员对人力资源管理工作的责任缺
失，企业一出现人才瓶颈问题就将原因全部归咎于人力资
源部，人力资源部更是叫苦连篇。人力资源管理不仅仅是
人力资源管理部门的责任，应是多方参与、多方协作共同
做好的一项重要工作，单凭人力资源管理部门一方主导实
施，存在心有余而力不足的问题。
二、战略性人力资源管理内涵
标签： #调研报告
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