在2024年国有企业高质量发展综合绩效考核工作推进会上的发言.docx
2025-01-09
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在 2024 年国有企业高质量发展综合绩效
考 核工作推进会上的发言
尊敬的各位领导，同志们：
**公司针对当前考核指标导向性不强、考核重点不突
出、 考核激励时效性差、精准激励深度广度不够等绩效考核
分配 工作中存在的问题，从加强顶层设计着手，坚持战略
执行、 工程建设、大抓基层“三个导向”,聚焦“五个突
出”精准发 力，力争解决“怎么考、考什么、考得准、考
得实、出成效” 五项问题，探索构建绩效分配考核新体系，
切实发挥考核“指 挥棒”作用，全面激发广大干部员工队伍
创新创效活力。
一、突出目标导向，完善考核体系，解决好“怎么考”
的问题
根据公司发展战略和年度重点工作目标，不断优化完
善 绩效考核各项制度，确保工作有力有效推进。
优化业绩考核体系。坚持以质量效益为核心，采取多维
评价、动态考核等方式，聚焦生产经营管理的难点、重点
和 薄弱环节，结合各单位部门的功能定位和发展方向，按
照“一 单一法”“一部一策”原则，精准差异设置考核指标
及权重， 将重点工程、重点任务作为年度关键考核指标，
加大考核奖 惩力度，进一步优化差异化绩效分配指标体
系，促进公司发 展战略和年度重点工作目标有效落实。
深化精准考核激励。制定“双十条”量化考核激励约束
政策，瞄准公司重点领域、重点工程、关键技术，突出核心
关键性指标，建立涵盖单位、班子、团队、个人全方位精准
激励、实时奖惩的可量化激励约束考核办法，充分发挥考核
的激励、引领作用。
着力强化过程管控。建立重要事项动态监督考核机制，
结合公司重点工作安排，动态增加月度、季度或半年考核事
项，对阶段目标完成情况及时进行督办考核、跟踪问效，考
核结果严格与单位绩效工资挂钩。通过构建“项目实施单
位、 关联单位（部门）、项目部”一体化联动考核机制，推
动重点 工作落地落实。
严格规范专项奖励。按照集团关于规范专项奖励管理的
有关要求，进一步理顺业绩考核奖与专项奖的关系，制定下
发专项奖励管理办法及实施细则。严控奖项数量和额度，明
确奖励范围和标准，设置勘探开发、重点工程、科技创新、
管理创新、党建工作、提质增效、技能竞赛等 7 个专项奖
励， 除科技创新、技能竞赛外，其余专项奖励个人最高标
准不超 过 1 万元。持续规范立项、评审、公示、发放等全
链条管理 流程，全面提升专项奖励的公平性、公正性和公
开性，充分 发挥专项奖励的导向驱动和定向激励作用。
二、突出主责主业，优化指标设置，解决好“考什么”
的问题
根据“干什么就考什么”原则，针对油气生产、科研业
务、生产服务、综合服务和多元开发等五大板块，差异化设
置业绩考核指标和权重，切实以精准考核助力公司生产经营
高质量发展。
对油气生产单位，突出老区稳产、新区效益建产、成本
控降，引导单位提高资源掌控能力和提质增效水平。围绕“增
储上产”“绿色低碳”“降本提效”，强化“老区自然递减
率” “长停井恢复年增油量”“新建产能、产量符合
率”“重点井 位保障到位率”“清洁能源替代量”“电量及
动力费控降”等 指标的考核。2022 年，资源勘探成果喜
人，精细开发成效显 著，公司超额完成年度节电降费 1 亿
元目标，新能源业务分 获集团年度新能源生产经营、市场
开拓先进单位嘉奖。
对科研单位，突出基础研究、技术创新及成果应用转化，
不断提高科技创新引领能力和支撑保障能力。围绕“科技创
新能力”“科技服务保障”，强化“关键核心技术攻关突破数
量”“科技创新能力水平指数”“重大联合攻关项目支持度”
“高层次人才培养”等指标考核，关键核心技术攻关数量、
科技创新成果质量和转化创效能力持续提升。
对生产服务单位，突出服务质量、市场开拓，着力提高
服务保障能力和创收创效能力。围绕“保障生产”“增收提
效”， 强化电力保障、物资供应、信息化服务、对外创收等
指标考 核，服务水平持续提高，创收创效能力和市场竞争
力显著增 强。
对综合服务单位，突出冗员输出、服务质量、市场开拓，
加快推动后勤服务系统转型升级落地见效。围绕“资产保
值” “人员流动”“服务质量”，强化“闲置资产盘活增
值”“人员 对外输出”“综合服务满意度”等指标考核，服
务质量、服务
保障和经营创效能力持续提升。
对多元开发单位，突出投资收益、市场开拓，培育核心
产业，做强优势产业。围绕“价值创造”“创收能力”，强
化 “净资产收益率”“外部市场增收”“生产服务保障”等
指标 考核，市场份额持续提升，品牌竞争力不断增强。
三、突出岗位差异，分类精确施策，解决好“考得准”
的问题
坚持“谁考核、谁负责”原则，自上而下建立“公司
+厂 （处）+作业区（工区）+基层班组”多层级、全覆盖
全员考 核评价体系，一级考核一级、一级对一级负责，层
层传递压 力、层层压实责任。
完善中层领导考核评价体系。突出领导责任和多维度评
价，建立“业绩+能力素质”的考核机制。年度按综合考评
结 果分档分级、差异兑现，激励领导干部履职尽责、担当作
为， 对考评结果为 A 级的，薪酬上浮 10%。编制中层领
导人员年 度及任期经营业绩责任书，明确考核指标差异化
权重不低于 50%，个性化指标不低于 2
个，设置不超过 3
个年度主要考 核指标，明确底线完成率为 70%。将年度及
任期考核结果与 中层领导人员绩效工资、职务任免等挂
钩，进一步促进经理 层成员担当作为、干事创业。
优化专业技术人员考核评价体系。制定差异化考核评价
指标， 围绕“创新引领、业务把关、智囊参谋、人才培
养” 四个方面，结合专家岗位类别差异化制定评价指标：科
研类 重点考察科研攻关、技术把关与科技创新成果等情
况；生产
类重点考察重点工程推进、产量完成等情况；生产支持类重
点考察对油气生产保障和新技术的推广应用等情况。严格按
照专家考核结果，差异化进行年度业绩兑现，完善科学技术
专项奖励制度，突出对关键核心技术攻关任务的领军人才及
科研团队的奖励力度。
健全技能人才考核机制。严格落实集团技能专家考核兑
现政策，建立健全量化积分考评体系，通过“以技提薪”激
发“提技热情”。突出任务目标和成果贡献，完善技能专家
积 分考核标准和考核方式，强化平台建设、技改革新、技
能攻 关、技能竞赛、技艺传承、荣誉加分等关键要素的综合
考评。 对考核结果实施强制分布，将考核结果作为续聘、
解聘、岗 位变动和绩效奖金发放的重要依据，进一步激发
技能人才队 伍创新活力。
优化外部市场激励机制。健全完善驻外工作年限奖励机
制，鼓励员工“走出去”，长期服务外部市场。配套完善外部
市场保障激励政策，外部市场项目人员收入实现稳步增长，
有效促进人员输出单位稳定外部市场，保持输出队伍规模，
推动对外业务持续发展。
深化两级职能部门差异化考核。从政治过硬、组织过
硬、 能力过硬、作风过硬、纪律过硬五个维度，开展“模
范职能 部门”创建综合评价工作。加大“作风过硬”权
重，增加减 负责任指标；注重日常监督管理，将年度党建
计分结果纳入 “组织过硬”评价，进一步激发职能部门员
工干事创业积极 性。将考核结果作为部门业绩工资兑现的
主要依据，年终清
算年度奖金，将年度考核结果进行综合排序，根据结果分层
实现差异化兑现。
一般员工考核分配更趋合理。通过关键业绩挂钩考核，
配套产量利润超额奖励、人均劳效提升奖励等多种激励方
式， 匹配劳动贡献，合理拉开不同地区、不同单位、不同岗
位员 工之间的薪酬分配差距，激发员工动力活力。
四、突出特色载体，赋能基层一线，解决好“考得实”
的问题
制定不同单位的特色考核制度，鼓励各单位积极探索创
新，实行灵活自主的基层考核分配机制，合理拉开收入差距，
引导员工思想由“发奖金”向“挣奖金”转变，实现质量效
益双提升。
推行“小岗村”承包模式，打造新型采油作业区。首选
7 家油气生产单位作为试点单位，试行“小岗村”产量成本
总承包模式。通过区块产量成本自主式承包、项目化运行，
优化管理模式和用工方式，加大降本增效激励力度，实现个
人薪酬与单位业绩同向增长。试点改革后，试点队站减少岗
位用工约 30% ，试点区块员 工收入较同类岗位提高 约
10%~20%。“小岗村”承包模式取得较好效果，典型案例获得
河北省企业管理创新一等奖。
深化积分制薪酬改革，有效激发工作积极性。第一采油
厂西柳 10
转油站深化积分制改革，不断完善“累计积分兑
换 奖金”考核绩效分配模式，对日常生产任务、提质增
效、QHSE 管理等关键性工作进行权重赋值、累计积分，积
分结果与业
绩奖金直接挂钩，彻底打破平均分配“大锅饭”，员工年度业
绩奖金最高与最低相差近 2 万元，让主动付出的员工切实
得 到相应回报，员工工作主动性明显提高。对西柳 10 转
油站 “积分制”薪酬改革经验进行全面总结、提炼， 并在
多家单 位推广应用开展“积分制”试点探索。
实行电力“大工种”激励，深挖人力资源潜力。电力分
公司对供电 7 个主要工种进行优化组合，形成“大工
种”用 工模式，配套建立“2235”激励制度，即2 个奖励
项目、2 个 考核维度、3 个奖励标准、5 个激励档次。“大
工种”岗位员 工人均收入比其他岗位员工高 10%左右，内
部最高与最低收 入差额达 17%。
创新“抢红包”机制运行，促进生产经营高效运行。第
三采油厂聚焦重点工作、重要任务、急难险重事项，以及创
造巨大效益、化解重大风险的工作，将绩效核定额进行拆
分， 突出重点指标奖励考核。按照承担相应责任的不同进
行差异 分配，与对应承担的生产经营类业绩挂钩考核，超
过基础值 部分设 15 项动态值“红包”；围绕原油产量规模
上升，管理 岗位发挥作用，人力资源挖潜等关键事项，以及
难点、焦点 和热点问题设置 23 项固定值“红包”，总额高
达近千万元。 利用“抢红包”机制有效激发基层员工解决难
点、热点问题 的积极性，进一步加快重点工作的传递速度
与执行力。
五、突出结果运用，强化正向激励，解决好“出成效”
的问题
通过分类施策，差异化精准考核激励，公司各单位积极
作为，全面激发提质增效、高质量发展的内生动力，并取得
显著成效。
公司生产经营业绩有效提升。2022 年，主要生产经营业
绩指标持续向好，三级储量实现高峰增长；原油产量保持箭
头向上态势；天然气业务量效齐增；新区老区勘探均实现重
大突破；新能源业务取得阶段性进展；重点工程项目取得显
著成果，超半数提前 50%完成。其中巴彦油田产能建设有序
推进，超额完成计划指标；山西煤层气上产目标圆满实现，
在沁水盆地建成国内最大的煤层气田；雅布赖矿权流转区块
预探评价取得重要突破；八里西潜山 CCUS 先导试验取得阶
段性进展。
薪酬与业绩联动机制有效促进。通过对岗位员工的工作
行为、质量、效果等进行全方位考核，将员工绩效工资与考
核结果挂钩，合理拉开不同地区、不同单位、不同岗位员工
之间的薪酬分配差距，最大限度破解分配“大平均”难题，
有效解决“干与不干不一样、干多干少不一样、干好干坏不
一样”的问题。考核充分体现了分配向价值创造倾斜、向主
责主业倾斜，向创新驱动倾斜向油田一线“卡脖子”领域倾
斜。
职能部门作风建设有效深化。坚持问题导向，通过完善
“模范机关”考评方法，建立健全奖惩机制，营造崇尚实
干、 激励担当的浓厚氛围。大力践行“马上就办、担当尽
责”的 核心理念，强化三个“第一时间”执行落实基层工
作，实现 机关服务基层“两个满意”，进一步促进机关“工
作效率、服
务水平”双提升，持续打造“让上级党委放心、让员工群众
满意”的模范机关。
**公司通过薪酬制度改革，构建特色绩效分配量化考核
体系，全面激活广大干部员工的创造力。以精益管理的新思
维新举措，着力补短板、锻长板、固底板， 坚持一体化统
筹、 系统化管理、价值化创造、精准化考核，破解制约高
质量发 展的深层次矛盾。深入推进公司全领域、全业务链
条的薪酬 分配制度改革，实行生产经营指标“双十条”量
化考核，引 导全员创新创效创造，实现公司经营效益和员
工收入的同步 提升，进一步突出战略引领、价值创造、创
新驱动、绿色低 碳的考核导向，全方位精准激励，提高公
司运营效率和管理 水平，推动公司考核良性发展。
以上发言，不当之处，请各位领导和同志们批评指正，
谢谢！
摘要：
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在2024年国有企业高质量发展综合绩效考核工作推进会上的发言尊敬的各位领导，同志们：**公司针对当前考核指标导向性不强、考核重点不突出、考核激励时效性差、精准激励深度广度不够等绩效考核分配工作中存在的问题，从加强顶层设计着手，坚持战略执行、工程建设、大抓基层“三个导向”,聚焦“五个突出”精准发力，力争解决“怎么考、考什么、考得准、考得实、出成效”五项问题，探索构建绩效分配考核新体系，切实发挥考核“指挥棒”作用，全面激发广大干部员工队伍创新创效活力。一、突出目标导向，完善考核体系，解决好“怎么考”的问题根据公司发展战略和年度重点工作目标，不断优化完善绩效考核各项制度，确保工作有力有效推进。优化业...
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