关于集团分子公司管理存在的问题及对策报告
2024-12-26
999+
19.46KB
8 页
海报
侵权投诉
关于集团分子公司管理存在的问题及对策报告
一、集团分子公司管理存在的问题
集团分子公司管理工作中存在问题主要体现在集团与下属公司
之间没有建行之有效的沟通汇报机制；对派出分子公司的管理人员
与财务人员的任用存在失察及监督管理不足；业绩考核未充分考虑
各分子公司的行业特点与实际情况，存在“一刀切”情形。具体如
下。
（一）未建立行之有效的沟通汇报机制
集团规模庞大，组织结构复杂，各个分子公司分布在不同地区，
而且分子公司经营类型不同，甚至属于不同行业，规模各异，也有
可能在不同国家运营，这样就导致各分子公司经营管理情况不能真
实快速传递至集团总部，影响集团总部在制订分子公司管控策略时
考虑信息不充分甚至参考了有误的信息，导致集团对分子公司管控
措施的有效性、针对性将大幅降低。
（二）对派出至分子公司的管理人员及财务人员的选用与监督
存在不足
目前集团公司主要通过派出分子公司“总经理+财务经理”的模
式对分子公司的整体经营进行管控，但该模式也存在一定的局限性。
一是派出分子公司的总经理与财务经理综合素质能力要求高，集团
总部对此类人才的储备不足；分子公司总经理是公司的整体操盘手，
能在集团总部担任某一重任的人员未必适合于做分子公司的总经理。
二是对于新收购的分子公司，其已有一套企业文化与经营模式，仅
派总经理与财务经理，难以对公司方方面面进行掌控。三是派出的
总经理与财务经理长期在外，如果没有恰当可行的监督机制，既可
能存在两人为个人私利欺瞒总部，也可能因为“将在外”而怠于行
使管理职责未能及时被发现，甚至可能存在派出人员与原来分子公
司的管理层相互勾结情形。故导致集团总部的指令未能有效在分子
公司开展实施，对分子公司的管理失控。
（三）业绩考核“一刀切”
集团总部对分子公司制定业绩考核体系的时候，没有考虑到不
同分子公司之间的行业特点与实际经营情况的差异，采用“一刀
切”的考核方案。分子公司开展业绩考核时按照总部的要求执行，
由于考核过于程式化，每年的考核都没有创新点，而且一些考核指
标以及考核方式很显然不适合本公司，导致绩效考核工作过于“僵
化”，缺乏活力，不能发挥其应有的价值。
二、提升集团对分子公司管控能力的解决对策
集团分子公司管理工作中存在不足是难以避免，这是由公司的
性质以及规模所决定，只要对于问题及时解决，各项工作合力调配，
就能够从一定程度上保证集团公司各项工作顺利展开且成效显著。
具体对策如下。
（一）建立合理有效的汇报沟通机制
1．日常汇报与巡视相结合
一是建立日常汇报制度，集团总部可结合日常实际管理需要，
设计一套可用于各分子公司日常汇报的管理报表，可包含各分子公
司日常经营管理的一些重要指标，按期由各分子公司填写报送，集
团总部可直接通过分子公司上报的管理报表，获取想要的运营管理
数据。二是建立专人巡视制度，集团总部可建立分子公司巡视小组，
可由集团总部高层人员以及各业务线、职能线的能手组成，定期或
不定期对各分子公司进行巡视，加强集团总部与各子公司之间的日
常沟通，既可以现场实地了解分子公司经营管理情况，也可以侧面
印证分子公司日常报送的管理报表数据是否真实准确、是否存在虚
假，据此把握分子公司的整体运营状况。
2．定期汇报沟通与述职相结合
一是建立集团总部高层管理人员与各分子公司总经理定期汇报
沟通制度，保持集团总部管理者与各分子公司管理者之间的密切沟
通交流，确保总部各项管理要求与信息资源及时反馈到分子公司，
发挥对分子公司各项工作的指导作用。也可以将各分子公司经营过
程中的动向与问题及时向集团总部汇报，以获取针对性的支持与指
导，对于实质性问题及时有效解决，保证管理质量，提高运营效率。
二是建立分子公司总经理定期述职制度，年中年终至少各述职一次，
由各分子公司管理人员向集团总部报告工作情况，认真回答集团总
部管理人员提出的问题，以发现经营管理的不足，并提供合理化建
议。
（二）合理选用派出至分子公司的管理人员及财务人员并强化
监督
1．合理选用派出至分子公司的管理人员及财务人员
一是关注派出人员的综合素质。派出到分子公司的管理人员应
具备全局观，有良好的政治素质以及道德品质，熟悉集团总部各项
管理规范，有一定的业务管理能力，能将集团总部利益与分子公司
利益有效结合，发挥协同作用，促进集团管理效益最大化。派出到
分子公司的财务除完成日常的财务核算管理工作外，还应承担监督
分析职责。工作过程中能够坚持原则，熟悉分子公司各项业务以及
各项财经纪律与规章制度，严格按照各项管理规定和法律法规开展
工作。二是派出人员要具备较高的沟通协调能力，开展各项工作时
在坚持原则的前提下能够灵活处理好复杂事项。派出管理人员对外
应与分子公司外部客户、供应商、监管部门保持良好有效沟通，对
内需与集团总部管理层及各管理部门保持沟通，不偏不倚地将集团
总部战略在分子公司有效落地实施。派出财务人员对外要与税务部
门、审计部门与财政部门之间建立良好的沟通合作关系，对内与集
团总部财务部门保持沟通，将集团财务管理策略结合分子公司实际
情况予以实施，同时及时对分子公司各部门各员工做好财务工作宣
贯，以财务专业技能服务分子公司各部门。
2．明确派出人员的职责权限
一是要明确派出人员的管理权限，派出人员在任职公司的经营
管理中享有的决策权、审批权等应予以明确，这样派出人员在履职
过程中才能按职责权限开展工作，避免越权处理工作，涉及重大事
项应向集团总部汇报的应按管理汇报工作关系向上汇报。二是要明
确派出人员的管理责任和经济责任，明确工作中的红线底线，依法
依规在授权范围内坚守底线思维，诚信勤勉，认真履职。有权有责，
才能使派出人员独立有效开展各项工作，保证其工作指令的权威性，
从而确保派出人员在任职公司工作的效率与效益。
3．强化派出人员的监督机制，完善派出人员的激励机制
一是建立派出人员监督机制，如关键岗位定期轮岗，重要岗位
定期审计。通过轮岗机制，避免派出人员在任职公司长期工作而被
同化，保持其工作的独立性，也可以避免同一岗位长期由一人担任，
相关错误易被掩盖而不被发现。重要岗位定期审计制度可以让派出
人员有所警示，增强其履职的责任感与主动性，可督促其积极推进
各项工作，同时也可以让派出人员更加自律进行自我管理，严格按
照管理规范自我约束。二是不断完善派出人员的激励机制，做到物
质奖励与精神奖励充分结合，其中，物资奖励所涵盖的内容包括奖
金以及分红等等。关于奖金方面的确定，以分析公司财务信息质量、
派出人员的经营效果、审计部门监督检查结果以及员工评价等等，
经过指标化，形成考核标准，用以评价派出人员工作业绩并确定奖
金档次。精神层面的奖励则是为派出人员提供学习进修的机会，助
力其提高个人的综合素养能力，为其职业发展开拓空间，提供升职
机会，在全体员工面前予以表彰鼓励等。
（三）根据分子公司业务特点与经营情况调整业绩考核侧重点
1．根据分子公司功能定位与行业特点合理设置业绩考核方案
业绩考核体系运营过程中要切实发挥其功能，就需要根据分子
公司功能定位与行业特点合理设置业绩考核方案，进一步提升分子
公司核心竞争力，推动分子公司经营业绩和人均效率平稳提升。
一是明确整体业绩考核原则。考核方案设计应秉持“精准性”
和“有效性”，应综合考虑分子公司功能定位和行业点等差异性，
以及各分子公司经营班子成员分工差异性，激励标准应与经营成果、
经营质量相匹配，必要时可实施“一企一策”、“一人一策”。二
是科学制定业绩考核激励规则。在激励规则设置时，应综合考虑目
标考核利润完成比例情况，在提质增效的基础上，聚焦业绩增长，
体现对集团公司的业绩贡献。如在利润绩效奖金设置方面，可以使
用目标利润完成率进行分段考核，当目标利润完成率低于 70%时，
利润绩效奖金为零；当目标利润完成率在70%至90%之间时，可获
得相应目标利润完成比例的利润绩效奖金；当目标利润完成率在
90%-100%之间时，可获得 100%的利润绩效奖金；当目标利润完成
率超过100%时，除可获得 100%的利润绩效奖金，还可额外获得超
出比例对应的双倍利润绩效奖金。在根据目标利润完成率计算出利
润绩效奖金后再根据经营班子个人业绩考核系数确定最后的实际绩
效奖金。三是合理设置经营班子个人业绩考核指标类型。经营班子
个人业绩考核指标应涵盖经营指标、管理指标、工作成果指标、特
殊且重要的加减分项指标以及一票否决项指标等，最大限度调动分
子公司经营班子的经营管理活力，充分发挥业绩考核的激励作用。
经营指标如资产负债率、营业现金比率等；管理指标如净资产收益
率、预算执行率等；工作成果指标如年度重点工作完成情况等。此
外对各类合规事项设计加减分项，涉及重大安全事故、清正廉洁相
关的问题，可以设置一票否决项。据此汇总计算得出经营班子个人
业绩考核指标系数，结合上述根据目标利润完成率计算的利润绩效
奖金综合计算出最后的实际绩效奖金。
2．分子公司业绩考核方案应根据各分子公司情况层层分解落实
至个人
当集团总部给各分子公司下达总体业绩考核指标后，各分子公
司应结合公司特点，编制本公司的业绩考核方案，并将业绩考核方
案分解至本公司经营班子、各部门、各员工，并同时建立员工绩效
考核评价反馈机制，不断提高分子公司员工自身价值。
一是各分子公司接到集团总部绩效考核指标后，应在本公司逐
级分解，确保公司自上而下各层级都能明白个人及部门的任务，上
下一心，全力完成绩效目标。分子公司各部门的绩效指标可分为公
司级指标和部门级指标，其中部门的公司级指标应将公司整体利润
完成情况、公司安全生产以及信息安全管理等方面纳入考核，使部
门目标与公司整体目标一致；部门的部门级指标应根据各部门具体
职责下达，应包含具体的业务指标、部门的成本预算执行情况以及
部门提能指标，促使部门完成其职责使命，提质增效，控制成本，
并不断提升部门全员的整体综合能力。分子公司员工个人的绩效指
标应与部门的业务指标紧扣，为完成部门目标努力，同时加入个人
职业化目标，如工作的积极主动性、协作服务意识、个人的职业素
养及主动学习能力提升等方面，通过员工个人绩效的达成推动部门
绩效目标的实现。二是建立员工绩效考核评价反馈机制，提高分子
公司员工自身价值。业绩考核不是淘汰制，要侧重于提高优秀员工
的价值，并不是将日常工作表现不佳的员工淘汰。业绩考核评价时，
要建立员工绩效考核评价反馈机制，管理人员应对下属的绩效考核
评价结果启动绩效面谈工作，与评估对象总结过去，改善绩效。此
外也提供绩效考核评价结果申诉途径，让员工发出自己的声音，对
员工的申诉进行核查并将核查情况反馈员工及其上级管理人员。最
后应将员工绩效考核结果应用于员工的年度绩效奖金以及职级职位
调整中，确保绩效考核成果对员工起到客观引导作用，使集团总部
对分子公司的生产经营管理全程驾驭，对员工行使支配权，以保证
生产经营质量，提高工作效率。
通过研究明确，集团公司对分子公司的管理中，通常以运行业
绩考核体系与派出管理人员与财务人员的方式实现，从而了解并掌
控其经营管理状态，通过业绩考核体系促使其努力达到既定考核目
标。所以，派出人员的选用与监督，业绩考核体系的设计与运行，
分子公司的日常汇报巡视以及定期沟通述职汇报等措施，应予以细
化并使其能够有效运行发挥出应有的作用，从而对各个分子公司的
经营管理情况实现科学管控，以实现快速健康发展。
摘要：
展开>>
收起<<
关于集团分子公司管理存在的问题及对策报告 一、集团分子公司管理存在的问题 集团分子公司管理工作中存在问题主要体现在集团与下属公司之间没有建行之有效的沟通汇报机制；对派出分子公司的管理人员与财务人员的任用存在失察及监督管理不足；业绩考核未充分考虑各分子公司的行业特点与实际情况，存在“一刀切”情形。具体如下。 （一）未建立行之有效的沟通汇报机制 集团规模庞大，组织结构复杂，各个分子公司分布在不同地区，而且分子公司经营类型不同，甚至属于不同行业，规模各异，也有可能在不同国家运营，这样就导致各分子公司经营管理情况不能真实快速传递至集团总部，影响集团总部在制订分子公司管控策略时考虑信息不充分甚至...
评论(0)
没有更多评论了哦～
声明：文档来自于公开资料整理和用户上传
请登录，再发表你的看法
登录/注册