（15篇）华为创始人任正非2019年上半年讲话文章汇编
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2024-02-23
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蓝秘书讲话系列 （ 篇）
华为创始人任正非 2019 年上半
年讲话文章汇编
今天为大家推荐的是华为技术有限公司主要创始人兼总裁
任正非
2019
年上半年
的讲话文章汇编。
推荐理由：
1
．顶天立地
地就是脚踏实地，这种脚踏实地的品质源自他一波三折的生活。一
是良好的家庭教育。
他生长在贵州省镇宁布依族苗族自治县，是贫困的
石灰岩山区， 中学毕业后，到贵州省都匀市都匀一中读高中，并考入
重庆建筑工程学院，学习建筑。他的父亲任摩逊是一个乡村教育家，随
解放军剿匪部队进入贵州少数民族山区，筹建起一所民族中学，并为教
育事业奋斗几十年，成长为一名高级知识分子、专科学校校长，培养出
不少党和国家的高级干部以及中央院校的校级领导。他的母亲程远昭是
一名普通教师，只有高中文化程度，通过自修学习， 被聘为高级教师，
不少学生成为省、地级干部及优秀的技术专家。他曾自述：
“我的青少年时代就是在贫困、饥饿、父母逼着学中度过来了的。没有
他们在困难中看见光明、指导，并逼迫我们努力，就不会有我的今
天。”
二是艰辛的求学之路。
任正非兄弟姐妹共 7 人，他是老大。由于
家中孩子多，生活非常困难， 他经常能看到妈妈月底向人借钱。因为生活
拮据，他高中毕业都没有穿过衬衣。但是，他学习非常努力，由于成绩好，
他被父母作为因材施教的典型，来教育其他孩子。他上高中时，正赶上
三年自然灾害，他曾自述：“自己这一时期并无远大的理想，天天都是
饥肠辘辘，无心读书，高二还补考了，最大的理想就是能吃一个白面馒
头。”他在上大学期间，他的父亲因文化大革命而遭受严重的身心迫害，
母亲患上肺结核病并几乎耳聋，弟妹们也无法接受高等教育。他的父亲
告诫他：“记住知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。”就
这样，在文化大革命“枪林弹”的恶劣环境中，他自学了高等数学、逻
辑、哲学等课程，担任外语课代表，还自学了日语、英语两门外语，当
时已经可以阅读大学课本。这些知识都为他今后的发展和创业奠定了基
石。
三是励志的奋斗历程。
大学毕业后，由于受到父亲的牵连，他没有
分配工作，入伍成为一名建
筑兵，负责基建工程。他积极发明创造，两次填补国家技术空白。由
于工作业绩突出，在他领导的集体中，立三等功、二等功、集体二等
功的屡见不鲜。而由于他父亲的原因，他这个领导者，却一直未被批
准入党，也从未受过嘉奖。粉碎“四人帮”以后，他成了奖励“暴发
户”，部队与地方的各种奖励纷至沓来。1978年，他在 33 岁时，作
为军队代表中少有的非党人士，参加了全国科学大会。之后，在兵种党
委的支持下，未等父亲被平反，就加入了中国 GC 党，
实现了他最大的
心愿。1982 年，他又出席了党的第十二次全国代表大会。20 年
的军旅
生涯，使他形成了服从、吃苦和忍耐的良好品质。
天就是忠诚为天，这种忠诚为天的品质源自他内心深处的情结。一
是他忠
诚于党。
他见证了中国由一穷二白变成繁荣富强的发展历程，加之家庭
教育和独特成长的经历，他始终对党无限的向往和忠诚，并以自己是党
员而骄傲和自豪。不仅自己如此，而且要求华为员工：“不准发表任何
政治言论，更不允许上街去参加什么活动，给社会添麻烦。要保持与党
和国家一致，千万不要拆国家的台。国家也很难。努力做好你们的份内
工作，就是对这个国家最大的忠诚。这个时期特别是党员要带头，与党
和国家保持一致。”
二是忠诚于国家。
国家在他心中的分量很重，他曾
说：“我有信仰，就是信仰现在我们的国家。”他在上大学时，就愤慨
美国的恶劣行径，一度想投笔从戎，这也成为他努力学习和拼命工作的
动力源泉。他告诫华为员工：“美帝亡我之心不死，不仅是我们这代人
要牢牢记住，而且还要使以后的二、三代人明晓，直到我国的经济实力
达到国际均衡。”并在《致新员工书》中要求：“我们不赞成您去指点
江山， 激扬文字。我们以‘产业报国’的方式去关心、去爱自己的国
家。希望您加速磨练，茁壮成长，我们将一起去托起明天的太阳。”
三
是忠诚于民族。
他从小就听妈妈讲希腊大力神的故事，稍长又崇拜李元
霸、宇文成都，又从保尔·柯察金等典型人物身上获得力量，从而形成
了为国尽瘁的个人英雄主义和民族主义情结。他曾说：“从来就没有什
么救世主，也没有神仙皇帝，中国要富强，必须靠自己。我们从事的事
业，是为了祖国的利益、人民的利益、民族的利益。
相信我们的事业一定会胜利，一定能胜利。”在那个“中华儿女以各
种方式表达了自己对祖国的忠诚”的年代，他用“忠诚”，把自己的
前途命运和把祖国的前途、人民的利益联系起来，使“华为”这个品
牌屹立于世界民族之林。正如他对自己的评价：“回顾我自己已走过
的历史，扪心自问，我一生无愧于祖国、无愧于人民。”
2
．开天辟地
天就是华为撑起了民族企业振兴之天。一是走投无路的抉择。
1982 年，解放军裁掉铁道兵和基建工程兵两个兵种，他转业到南海石
油深圳开发服务公司。因为不适应市场经济和管理方法，被迫辞职。之
后，在一家只有 20 多人的小型国企公司任副经理，因买电视机被骗，
领悟出“市场经济本质是货源和客户， 这两者的交易就是法律。”的
本质。于是，开始自学国际法律，并萌生创业念头。1987 年，深圳出
台推广民营高科技的文件，鼓励开展科技创新发展，他借势而为，成立
华为公司，并开始自学电子技术。注册华为公司时，他起不出名字来，
看着墙上“中华有为”标语响亮，就拿来起名字了，其实，这是灵感的
偶然，思想的使然，行动的必然。
二是用命换来的华为。
他曾自述：
“我这个人最大的特征，从来都是踏踏实实做事出来的。我曾经吹过牛，
我说我要去喂猪，我绝对是喂猪状元。我不是开玩笑，问题是在我做事
非常认真。”他太太也评价他：最大的问题就是傻、执着。但正是因为
认真和执着，才赢得了辉煌的华为。华为起步非常艰难，从当年三四十
台模拟交换机的代理商做起，后来开始模仿、制作交换机。由于资金紧
张，他与父母、侄子住在一间 10 多平方的小房里，绝大部分干部、员
工长年租住在农民房，工资打白条。在这种艰苦的条件下，经过努力奋
斗，终于研制出第一台通讯设备——数字程控交换机。但是，华为并非
一帆风顺： 1998 年，由于设计不合理，对全网一百多万块用户板进行
整改；2000 年，回收、替换 20 多万块光网络设备板子，损失十几亿；
核心团队成员李一男离职，并带走了大量核心技术，创建港湾网络，成
为华为的对手；2001 年，由于销售量负增长，一些骨干和员工陆续离职；
2002 年，受核心
人员离职影响，华为的源程序、设计原理图等核心商业机密信息遭到泄
漏，偷盗技术和商业秘密使华为险招灭顶之灾。这些变故使他几近崩溃，
梦醒时常常哭，并患上了严重的忧郁症、焦虑症以及多项疾病，并动过
两次癌症手术。但是，他以乐观的精神、豁达的胸襟，掀翻了这些人生
的绊脚石，最终攀上了人生和事业的高峰。
三是高擎红旗的英雄。
他曾
数百次聆听《北国之春》，每一次都是热泪盈眶，这首歌用朴实无华的
歌词，歌颂了如他一样的创业者和奋斗者。作为中华民族的创业者和奋
斗者，他无愧为时代的英雄，但他始终强调自己不是英雄。在他的低调
和高调的对比中更能体现其英雄本色。他的低调业内有名，甚至很少接
受采访，对于各方的嘈杂之声，也是缄默不语，并要求员工不要回应、
辩解关于华为的负面评论。他曾说：“业界老说我神秘、伟大，其实我
因害怕才低调的。”正是因为他的低调，使华为厚积薄发，长青不倒。
但是，在事关国家大是大非面前，他却毅然决然的“高调”，以忠诚的
民族主义精神和强烈的历史责任担当，高擎华为这面大旗，使中华民族
在世界科技领域扬眉吐气，独领风骚。1997 年，他就断言：美国迟早
会在经济上遏制中国，在政治上颠覆中国。2010 年，他就提出：我们
再怎么让步，美国的竞争对手也不
会饶了我们的，他太自私了，不如与他
竞争。2012 年他就预判，我们不要狭隘，
我们做操作系统，和做高端芯
片是一样的道理。主要是让别人允许我们用，而不是断了我们的粮食。
断了我们粮食的时候，备份系统要能用得上。2013 年， 他就发声：总
有一天我们会反攻进入美国的，什么叫潇洒走一回？光荣去走进美国。
2014年，他就指出：中国越强大，美国就越打击。打击不是抽象的，
看好一个苗头打一个。其实美国打的不是华为，是中国。因为美国不希
望中国变强大，总要找到一个具体着力点。在业内的低调为人和对美国
的高调言论，正是高擎红旗的英雄行径。
地就是华为先进管理方式夯实了发展之地。一是先进的理念。
理念
是华为成功的前提。1994年，面对大好形势，他提出“胜则举杯相庆，
败则拼死相救” 的理念，树立起决不退步、奋勇前进的拼搏氛围；2009
年，面对困难瓶颈，他
提出“开放、妥协、灰度”的理念，树立起包容并蓄、开放共享的互惠
氛围； 2012 年，面对发展拐点，他提出“力出一孔，利出一孔”的理
念，树立起克己复礼，团结一心的战斗氛围；2013 年，面对小成即满，
他提出“用乌龟精神， 追上龙飞船”的理念，在华为树立起艰苦奋斗，
紧张秩序的奋斗氛围；2013 年， 面对战略形势，他还提出“一杯咖啡
吸收宇宙能量”的理念，为高级干部专家树立起仰望星空、广吸能量的
进取氛围；2016年，面对继承发展，他提出“先学会管理世界，再学
会管理公司”的理念，树立起立足世界，培育人才的前瞻氛围。他就像
海绵一样，善于吸取华为人的营养，总结华为人的精华，大胆地开放输
出，用这些先进理念为华为的发展指路引航。
二是先进的制度。
制度是
华为成功的保障。主要有 5大制度。
虚拟受限股制度。
创建公司，他结
合人生挫折，设计了员工持股制度，通过利益分享，与员工共担责任，
团结员工。
不上市制度。
他是一个理想主义者，拒绝短视和机会主义，
为了不受资本市场的约束和绑架，不被互联网“风口”左右，坚持不上
市，回归商业精神本质，走好自己的路。
华为“基本法”。
1997 年，
华为内部思想混乱，“山头”林立，他牵头起草《华为公司基本法》，
在人民大学教授帮助下，八易其稿，最终通过实行，为华为带来了有序
的动力与制约的机制。
轮值主席制度。
2004年，他委托美国顾问公司
设计公司组织结构，实施轮值主席制度，由八位领导轮流执政， 最后形
成轮值 CEO 制度，有效平衡了公司各方面的矛盾，使华为得以均衡发展。
此举不仅锻炼了高级干部的领导能力，而且削平了各个“山头”。
金字塔模
型。
他用了二十五年时间，在西方顾问的帮助下，建立起了金字塔式
的人力资源模型，形成了具有强大火力和执行力的现代化指挥管理机制。
三是先进的文化。
文化是华为成功的关键，正如他所说：“资源是会枯
竭的，唯有文化才能生生不息。”主要有 6大文化。
求生文化。
华为起
步时，国内市场巨头云集，国际市场抢占一空，于是，他将眼光瞄准了
偏远、动乱、自然环境恶劣的地区。1996 年开始，众多华为员工远赴
疾病肆虐的非洲、硝烟未散的伊拉克、海啸灾后的印尼，以及地震后的
阿尔及利亚等地方开拓市场，经过多年的奋斗和挣扎，2005
年海外的收入超过了国内，使华为实现了逆势崛起。
放权文化。
在华为
成立之初，他被称为“甩手掌柜”，听任各地“游击队长”自由发挥。
他几乎没有组织开过办公会，而是到各地区听汇报，他们说怎么办就怎
么办。正是因为如此放权，才发挥出每一个人的聪明才智，最终成就了
华为。
垫子文化。
他曾说： “我们能够给新员工灌输的文化就是‘奋
斗’。”为赶上市场节奏，获得竞争先机，往往会持续加班，累了就在
办公室铺下垫子睡一觉，醒了继续干；思路
没了，也睡一下，有了思路就
继续干，造就了传承至今的垫子文化。
创新文化。
他曾说过：“我们不
可能控制客户，法律也不是我们说了算，我们只能控制货源。”如何控
制？那就是研发。因此，华为从成立开始，就坚持研发产品，每年坚持
投入销售收入的 10%以上在研发上，直到今天世界领先。特别是2012
年开始，他决定每年拿出4亿美金，集中2 万技术人才研发手机终端操
作系统，并立下“军令状”：“一定要站立起来，减少对美国的依
赖。”鸿蒙系统，正是
源发于此。
人才文化。
他参照黄埔军校、抗日军政
大学、西点军校等军事院校，
建立了华为大学，被誉为“将军的摇篮”。
在华为大学学习，除了收学费，还
要停薪。华为大学是启发式学习，没有
老师上课，一个月时间，只有“吵架”，
在唇枪舌战中提升思想层次。
他在华为大学的后备干部的毕业证上，写了两句话：“只有有牺牲精神
的人才有可能最终成长为将军；只有长期坚持自我批判的人，才会有广
阔的胸怀。”
批评文化。
他将批评与自我批评引入了华为的文化之中。
高级干部每年都有民主生活会，问题尖锐，真正“红脸出汗”。他经常
华为开展整风运动，把不利于发展的不良作风彻底消灭。同时，他还设
立心声社区，鼓励员工利用网络对公司和管理层开展批评，这些举措，
使华为进入了团结—批评—团结的良性循环。
3
．上天入地
天就是他的观点言论“高大上”。 一是爱好哲学。
他对哲学和逻
辑非常重视，在大学时就曾经专门研读过。参加工作后，深入研究毛
泽东哲学思想，对于“一分为二” 观点和“斗争哲学”有独到见解，
并结合自己独特的人生经历
和华为的成功经验，提出了“灰色哲学”，将“妥协”作为公司的管理
哲学。
二是研究哲学。
他对哲学解释的通俗易通：“学哲学不是给你找
到一个具体的方法，比如说怎么帮你评价一下你的项目，而是告诉你有
什么方法去做事。学了哲学马上回去就能用是骗人的，这么有用干脆别
干活，学一学哲学就行了。” 他不仅自己注重提升哲学修养，而且要求
华为员工也要学习哲学，并分析：“华为公司绝大多数的高中级干部是学
工科出身的，学文科出身的人思维方式是平面的，没有立体结构，思想
没有多元结构，构想出来的东西都是空想的；学理工的人有立体结构，
对事物的理解很深，但缺点是很死板，要通过学哲学把思想犁松，我们
的土壤太板结了。”他还对如何有效学习提出独特见解：“要加强哲学、
历史、社会学的学习。你们可以不用看原著，看完也不一定抓得住重点，
不如去看纪实片、讲座之类的视频，虽然不代表原著，但是学者把他自
己的理解告诉你了，你多看几个学者，就明白了。”
三是践行哲学。
良
好的哲学基础和哲学实践，有效促进了其思想、理念、思维的成熟，因
此，他的言行具有很强的影响力。他曾陪同温家宝总理出访，用二十分
钟时间专门建言加入世界知识产权保护公约，温家宝总理不久就签署了；
2014年，他陪同 P主席访韩；2015年，陪同李克强总理出访达沃斯；
2016年，他在全国科技创新大会上进行发言，发言稿成为网络热文。
地就是他的讲话文章“接地气”。
他曾自述自己是个宅男，爱好读
书，而且阅读速度非常快，因此，读了很多的书。因此，他的讲话文章
知识广博，政治、经济、历史、文化、地理、奇闻信手拈来，文章生动
有趣，使人愿意看， 能看懂。他对自己的文章非常重视，除了在欧盟
的发言之外，全部是自己思考和执笔的，而且在公司网公开。总体看，
他的讲话文章有三大特色。
一是毛式风格。
毛泽东对他的影响非常大。
在部队时，他是学习毛泽东思想的标兵。他常常模仿毛泽东的文章风格。
如，文章题目：《英雄好汉站出来》《用乌龟精神追上龙飞船》《从来
就没有救世主 全靠我们自己》《最好的防御就是进攻》， 等等；有的文
章就是以毛泽东的诗句作为主题，如：风物长宜放眼量；有的语
句仿写毛泽东的经典语录，如：安逸使人灭亡，危机催人进步；有的语
句如毛泽东语言一样贴近生活，形象生动，如：回家做一碗红烧肉，喝
二两酒，自己庆祝一下，自己热泪盈眶哭一把，哎呀我真成功；等等。
二是军队风格。
他曾在军队工作和生活 20 年，军队和军人的烙印已经
深植心中。因此，在他的讲话文章中，经常出现军队理念、军人作风和
军事术语。如：没“上过战场、开过枪”的人不能做主官；年轻人要上
战场，赢了就是将军，死了就是英雄，不要窝窝囊囊躲在后面；闷头干
的就只能当炊事班长；正确对待和我们一个战壕爬过的战友，不要“一
将功成万骨枯”；现代战争，远程火力配置强大，是通过
卫星、宽带、
大数据，与导弹群组、飞机群、航母集群；等等。
三是哲学风格。
哲学对
他的思想影响很大。在他的文章中，或隐或现有着中国老子的“无为而
治”、毛泽东的实践论、矛盾论、刘禹锡等人的哲学诗词以及国外的尼
采、康德等哲学思想。如：千古兴亡多少事，一江春水向东流；沉舟侧
畔千帆过，病树前头万木春；胜负无定数，敢搏成七分；能不能伴着华
盛顿的音乐，跳一支
《春江花月夜》？”从泥坑里爬起来的人就是圣人；坚决反对完美主
义；不做昙花一现的英雄；一杯咖啡吸收宇宙能量；他还曾要求高级
副总裁以上干部， 以《无为而治》为主题，写了一篇应试作文。
他曾说过“华为是一个孤独的‘农民’，走在一条曲曲弯弯的田间小
路上，像当年堂吉诃德一样的封闭，手拿长矛，单打独斗，跌跌撞撞地
走到今天。”如今，这位“农民”在思想和成就上，已经不是当年的
“农民”；而那淳朴的品质、不服输的精神和忠诚担当的情怀，仍然是
那位“农民”。 2018 年，他被评为“改革开放40年百名杰出民营企
业家”。
请记住他的两个忠告：一是“不要忘了给爸爸、妈妈洗次脚”；
二是“不要忘了身边卖火柴的小女孩”。
目 录
1. 在杭州研究所业务汇报会上的讲话：
开放心态，做钱塘弄潮儿，杀出一条血路............................1
2. 我们没有想像中那么担忧..........................................3
3. 在运营商 BG 组织变革方向汇报会上的讲话：对准联接领域绝对优先，
不断激活组织，改变作战方式，提升作战能力和效率..................5
4. 在无线大会上的讲话：我们要和时间赛跑...........................10
5. 在武汉研究所的讲话：万里长江水奔腾向海洋.......................13
6. 在俄罗斯与科学家及专家们的对话.................................14
7. 在总干部部务虚会上的讲话：
改革，就是必须用自身的风险，去换取无穷的战斗力.................16
8. 在电信软件改革表彰大会上的讲话：寂寞英雄是伟大的英雄...........20
9. 在第四届持股员工代表会的讲话...................................22
10. 在 CNBG 誓师大会上的讲话：
极端困难的外部条件，会把我们逼向世界第一......................25
11. 在 ICT 产业投资组合管理工作汇报时的讲话：
不懂战略退却的人 就不会战略进攻...............................28
12. 关于行政与慧通工作讲话的纪要..................................32
13. 接受各家中国媒体采访的全程纪要：
用中式思维去理解西方是盲目自信................................34
14. 接受法国《观点》周刊采访：
历史的车轮滚滚向前，不是谁可以阻挡的..........................58
15. 在 EMT《20 分钟》的讲话….......................................73
开放心态，做钱塘弄潮儿，杀出一条血路
在杭州研究所业务汇报会上的讲话
（ 年月日）
一、软件上我们最缺乏的是对宏观架构有清醒认识的人才，要站
到战略的高度去看未来的软件人才。
在基础软件这个问题上，我们要下定决心去突破。我们做黑土地
的能力是小公司做不到的，只要有了土地就能长庄稼，庄稼长多了就
是我们的云。找到战略高手是我们干部部门、业务部门的重要任务。
在软件工程能力提升上，我们最缺乏的是对宏观架构有清醒认识
的人才。建立公司是一个架构；建立公司的利益体系也是一个架构；
任何产品都是架构第一；软件重构一定要从宏观架构入手。公司未来
关于软件的管理，请国际上在这方面有深厚积累的顾问公司来规范我
们五万多软件专业人员编制软件的行为，通过以考促训，选拔人才。
要站到战略的高度去看未来的软件人才选拔、培养和造就。今天我们
在硬件中的嵌入式软件是很成功的，在此基础重构云、
黑土地”的架构，一定会争取到更大的成功。对于全世界高效的竞赛能
手， 例如这些年世界竞赛都在俄罗斯、东欧，我们用起薪是同级的五倍
以上的年薪， 把他们招来。让这些“沙丁鱼”，激活我们的组织与平台。
构筑软件安全能力，红蓝军要同时组建，蓝军不一定是有学历的。
我们帮助他们在工作中完成学历教育。
二、谁也没有限制我们的科研，要开放心态，连接世界上一切优秀
的资源。
没有谁在限制我们的科研，我们也不要自己约束了自己，要敢于
到贴近人才资源的地方进行研究活动，在每个研究所形成自己的技术
要素，对行业发展形成牵引。
俄罗斯的数学、物理、软件都很厉害，我们也要加大对俄罗斯人才
的获取， 要大规模利用俄罗斯的博士来弥补我们理论上的不足；在俄罗
斯的布局未来会迅速扩大，分阶段，先有一个点，就有了一个碉堡，有
了碉堡，就建碉堡群， 有了碉堡群，就建基地。
你们要尊重教授，尊重知识，尊重文化，请老师来讲课，老师来
讲一堂课就给我们开了天光，我们给老师咨询费，就和我们建立了感
情，大家就拧成了一个团队。讲课的费用从徐文伟战略研究院出，一
千美金一小时，包括座谈，
喝咖啡聊天都算教时。讲完了以后大家在一起沟通，一杯咖啡吸收宇宙
能量。
希望你们在座记住，就是要广交朋友，不能闭门造车。
要多和终端、外研所交流。日本研究所在终端技术研究上是非常厉
害的， 用好那就是天翻地覆的变化。在四月樱花开放的时候，欧洲研究
院和日本研究 所会在樱花树下开一个科学研讨会，你们也要参加，通过
借鉴你们就能一下飞
跃。希望你们能和日研所成为好朋友，桂花开放
的时候再把他们请回来。
三、向谷歌军团学习，扑上去，杀出一条血路。
谷歌军团的编制不大，战斗力极强，要好好向谷歌军团学习。
终端发展迅速就是采用了正确的方法，他们搞四组一队，实行三三
制，实际上和谷歌军团是一致的。你们应该看阿根廷改革的全套文件，
要一字一字读。
算法团队直接杀入到项目中去，一线既有算法又有数据，就容易
突破。你们组织优秀的博士形成一个谷歌军团，扑上去，就可能把口
子撕开。抽象的平台一定要有实践东西检验，多几个具体化的平台，
综合起来才会有抽象平台。白博士率你的“军团”杀入反诈骗软件的研
究。
智能计算业务未来可通过自研的芯片产品赚钱，从算、管、、
存、传的芯片布局竞争力构建思路。边缘计算是公司的大战略，
的研发中要考虑边缘计算，从用户场景分析边缘的热点问题，热点问
题要在边缘侧闭环掉，减轻中央计算的压力。摄像机也要坚定不移的
做边缘计算，做智能摄像机，聚焦在智能，聚焦在超高清，坚定不
移的和终端做技术合作，勇猛冲锋，杀出一条血路来。
别关在深宫大院里面，到战场上去，立功去，说不定你就从少尉升
少将了。希望你们的“谷歌军团”能率先杀出一条血路来，成功了我会来
看你们。
我们没有想像中那么担忧
（ 年月 日）
我们今天可能要碰到的问题，在十多年前就有预计，我们已经准
备了十几年，我们不是完全仓促、没有准备的来应对这个局面。这些
困难对我们会有影响，但影响不会很大，不会出现重大问题。
华为并没遭遇多大困难
因为我们有信心，我们的产品做得比别人都好，让别人不想买都
不行。我举一个例子：全世界能做 的厂家很少，华为做得最好全
世界能做微波的厂家也不多，华为做到最先进。能够把 基站和最
先进的微波技术结合起来成为一个基站的，世界上只有一家公司能做
到，就是华为。将来我们 基站和微波是融为一体的，基站不需要
光纤就可以用微波超宽带回传。
有人说过去这只适用于广大农村，但 是超宽带，微波也是超
宽带，这也适合西方国家。因为西方国家遍地都是分散的别墅，要看
电视、高速的信息消费，那就需要买我们的设备。
当然，它可以不买，那就要付出非常昂贵的成本来建设另外的网络。
我们在技术上的突破，也为我们的市场创造了更多机会，带来更多生存
支点。所以， 我们没有外界想像中的那么担忧。
对于近期频繁见媒体是公共关系部逼的。他们说，这段时间我们
要给 万员工和广大客户都要传递信心，让他们多了解我们、信任我
们，也同时给社会释怀，其实我们没有遭遇多大困难。我们开内部会
议时都是群情激昂的，没有感觉到有多大困难。但是外界不知情，我
们需要传递一些信心，需要我说说话来起一些作用。所以，见媒体就
是给社会传递一种信心。当然我们今年的收入增长速度可能会放慢，
估计增长不会超过。
站在前人的肩膀上前进
其实，我从来不支持“自主创新”这个词，我认为，科学技术是人类
共同财富，我们一定要踏在前人的肩膀上前进，这样才能缩短我们进
入世界领先的进程。什么都要自己做，除了农民，其他人不应该有这
种想法。
自主创新若是精神层面我是支持的。也就是说，别人已经创新，
我们要尊重别人的知识产权，得到别人的许可，付钱就行。如果我们
重做一遍，做完一遍，也要得到许可，还是要付钱，这是法律。当然
科学家都是自主创新的，我
指的是我们这种公司的工程创新。
在精神上我是支持自主创新的。所有科学家的创新都是自主的，
它是一种精神。我认为在尖端的未知上更多的强调自主创新是可以的，
比如嫦娥 号，人家不给你，那你得自主。
但是我们不能在低层面上强调自主创新，一个螺丝钉你也要自主
日本、德国的中小企业很了不起，日本一个企业几十年就做一个螺丝
钉，这个螺丝钉最大的特点就是永不松动，全世界高速设备，高铁、
飞机全部都用这家螺丝钉。
我去过莱卡，莱卡就是一个乡村工厂，一个老太太， 年就做涂
外层油漆的工作，说机器不能代替，做不到她那么精细，所以她还在
做。我觉得踏踏实实做好一件事是可以的，但不要说人家已经做好了
我非要重复做一下才证明自己是好的。我认为只有开放才可能快速地
实现目标。
不要把 5G 想象成海浪一样
我想说这个世界很大，还有好多地方我们可做 的，我们暂时还
做不了那么多。少数地方的拒绝不能代表我们在大多数地方被拒绝。而
且 实际上被夸大了它的作用，也被更多人夸大了华为公司的成就。
实际上现在人类社会对
还没有这么迫切的需要。人们现在的需要就是
宽带，而 的主要内容不是宽带。
有非常非常多的内涵，这些内涵的发生还需要更多需求的到来，
还需要漫长的时期。不要把 想象成海浪一样，浪潮来了，财富来
了，赶快捞，捞不到就错过了， 的发展一定是缓慢的。
日本和韩国还是，日本、韩国把 运用到非常好，就足够满
足使用。我们的 没有用好，打开我的手机只有 兆，实际上
我们提供的 是可以到 兆，足够看 电视。
但是我们的网络，白天打开就只有二三十兆，只能看 ，没法看
电视。为什么网络结构不好。网络结构不好是啥还是没有数学家
在研究运营商的网络结构。所以网络结构性的问题没有解决。
接下来估计还要进入毫米波，毫米波就是只要你多加一倍的钱，
带宽可以加一百倍，就是一秒钟你可以下载几十部高清视频，这个我
们已经在实验室里面都能完全做出来。 现在暂时还没有充分发挥出
用处，太快了。
对准联接领域绝对优先，不断激活组织，改变作战方式，提升作战能力
和效率
在运营商 组织变革方向汇报会上的讲话
（ 年月 日）
运营商 经历 年来的建设与发展，是公司当前最成熟的部门，
拥有最多
的高级专家与干部，拥有最有能力的基层作战部门，是最
有可能称雄世界的部门。当前又受到空前的外部挤压，这种极端恶劣
的环境，逼迫你们要改变多年来因发展顺利而滋生臃肿，以及因内部
复杂程序造成的战斗力削弱。在内忧外患、机会与挑战并存的当下，
开展改革是要有一股勇气，就像在刀尖上跳舞， 除了世界第一，就
是死亡。坚决的意志，不动摇的决心，是你们必胜的基础。改革是有
风险的，不改革就会腐化死亡，为了成为世界领袖，何不潇洒走一回
呢？ 已进入战时状态，战时状态最重要的标志就是办公室再无将
军，将军
应该在作战队列中、在战区支援队列中，改革不合理的干
部分布状态是我们赢得胜利的关键，改革当前已开始不适应业务发展
的层级管理关系是我们赢得胜利的抓手。
一、做全世界最好的网络联接、最透明的管道，不再以技术来分
类组织部门，而是要端到端全流程构建能力。
我们现在已经把无线、接入网、传送网、数据通信和核心网切出来，
承担网络联接解决方案的使命，全流程打通，做全世界最好的联接、最
透明的管道。我们要坚决在 网络架构首先进行重构，实现极简的
网络、极简的交易模式、极安全和 、极简的交付运维。然后推向
。同时，推出一种把 基站和 微波做成一体化的结构，就能
为西方的别墅群提供超宽带服务，最优选的工具。因为西方别墅群因为
地块的私人产权，铺光纤的难度很大。 基站 微波是不得不选择
的方法。我们做到全世界最好、最能满足场景需要，就像微软的 !"
和#$% 一样，大家不得不用。
在做全世界最好联接的基础上，要进一步延伸。第一个延伸要延伸
到容易生产、方便交付和免维护；第二个延伸要延伸到终端，终端联接
我们的网络应该是最快和最好的。从终端到基站、到回传、到核心网，
还要到交付、到服务， 这才是端到端全流程打通与市场竞争力。不要只
管销、不管服务，没有全流程打通，就不可能有将军，王盛青要补交付
的课。每条都整合成端到端，充分发挥我们积累的各环节综合的全局优
势，就是系统将军，这样做下来就有不可替
代性，不是别人几年就能追上来的。
二、改变作战方式，明确代表处是作战中心，机关 BG 和地区部 BG
共建面向
代表处透明的资源和能力中心，通过市场机制运作和考核。
作战资源和能力一步获取，决策两层闭环，支撑代表处高效作战。
代表处是作战中心。要让听得见炮声的人有权力，一定要给前线作
战部队交战的权力，有条件的代表处系统部是“弹头”， 业务也可以
直插基层，进行支援。代表处有客户选择权、产品选择权和合同选择权，
要把一些成熟产品的经营管理权直接下放到代表处作战中心去，他直接
决策，他自己掌握分寸， 亏了赚了都是他的责任。一部分下放到地区
部，改变坂田机关过于庞大、易生官僚主义的状态。导弹的作战部分在
弹头，后面的燃烧助推等都是支撑部分， 目的还是要把这个弹头打到
攻击目标上。弹头可以用多普勒火控雷达指挥，也可以自主寻的。过去
僵化地控制体系要转换到灵活机动的战略战术。一个名人说：越贴近一
线的组织，对准目标，在责任和功能上都应该重载；越贴近“天” 的组织，
对准方向，对准控制，在责任上重载，功能上轻载；这些“天”的组织未
来就是由少、精、钻、全的专家组成。这些专家应该每三年有一年在基
层吸“地”气，培养基层人员。
当然我们也要改革当前“一线吃紧、后方紧吃”的费用预算与人力预
算机制，逐步让作战部在边界约束下，拥有更多的资源来承载经营责任
和功能建设。
机关和地区部 建设资源和能力中心，就是各个野战军团，
担负起穿插作用，使代表处堡垒政策变得灵活机动。代表处要军团支
援作战是要出钱的。卖不出钱的原因就是能力不行，面临裁员、降级
降薪。允许一线跨区域使用资源和能力，这样就打乱了原来的官僚体
系。资源中心的价格和能力透明，通过市场机制运作，形成一个全球
网状中心，用多了就知道谁好谁不好，做得好， 就做大；做得不好，
就萎缩。资源中心需要养活自己，只有一个必要的最低空耗，剩下的
要靠服务与支持来养活自己。& 有员工怕涨职级和工资，因为涨了
后没人用，没人调用，' 低于就裁员了。我们原来 级的，一线
不要，那能
不能降到 级，成本低了，一线就要了，人家都不用你，
那你就不行，这样就激活了内部竞争，也激发了员工不断迭代自己能力、
始终保持奋斗状态。我们可以把交通费作为 的空耗，用销售量来平
摊，不然就不愿意选择远的资源， 因为机票贵嘛，这样就形成小的封
建割据。有些东西要做空耗处理。以前为了节约机票进行地区划分，现
在机票已经不重要了，对于资源我们要进行全局规
划，不做区域规划。
机关要建一个机动的小的高级战略务虚机构，看战略方向，对准
的是中、长期目标。它不是决策团，可以“三三制”，有老、中、青三
结合，大量是青年军官，军阶低。战斗决策还是一线的少将来做，他
们对准的是中、短期战略目标。
参谋团可以构建谷歌军团，战时根据需要可以飞过去一批人，就
像美军的军事顾问一样，帮助一线打仗和决策。参谋团里有排长、连
长、军长、集团军司令和大军区司令，在一个盘子里面作战，这样就
有一个灵活、机动和可调动的力量。将来从前线调少将排长到参谋团
临时工作，不降职级和薪酬，比如半年左右，但是还得重返前线，如
果说不准备重返前线，那就重新定级后，转职员，转专家。在前线是
少将排长，回到机关，就是中尉，是职员。通过这样的方式，让前线
的能力不至于在封闭的情况下自我成长，而是在大开放的、大循环的
过程中全面成长。
三、责权对等，赋予作战组织短期评价和激励的权利。差异化评
价不同人群（作战类、资源类、能力类和管控类），实战中练兵选将
去南郭化。
代表处是作战中心，如果代表处赚了很多利润，能不能养 级
的系统部主任？他可以养，这样少将排长就可以出来了，不是少将连
长，厉害的干部和年轻人不是找到空间了么。代表处只要有贡献、有
能力养高职级的干部专家，就
给他这个编制，为什么压住他的编制，只
有(、 级呢？我们要以产粮食为中
心，代表处是作战中心，为什
么工资级别低，为什么不可以有几个少将呢？干部职级以前是一个金
字塔型线性化配置，靠近机关的官也大，一大堆机关高级干部，机关
干部能有多高啊，不就是少校、中校嘛。办公室不允许有将军。
机关 和地区部 的核心权力是布阵点兵，有中高级干部和专
家的全球调
配、任命、长期评价和激励权。代表处 拥有干部和专
家的使用权，在代表处粮食包范围内，有短期评价和激励权。一定在
培养后备力量上下功夫。
建立不同人群的差异化评价机制。作战类人员要以作战结果来评
价；资源类人员以 ' 和项目评价来衡量；能力类人员要体现战略导
向，要考试加考核， 增加一线评价；管控类人员要通过数字化减少
中间传递层，定岗定编，通过考军长等方式识别南郭先生。
要明确从实战中练兵选将，在识别南郭先生和铲除平庸的同时，
要提拔李云龙式的干部。李云龙式的干部是实战出来的，不是考试、
述职评出来的。我
们要的是粮食，不是电影里面的军服帅哥，军服帅哥不能打仗有啥用。
在阿根 廷讨论时，代表处愿意出 美金一天买一个专家，说明这样
的专家就是真的
抢，大家不抢的就不是真专家，就要降级降薪。
四、基于定位和核心职责优化组织，同一件事情只能有一个责任中
心，纵 向减少组织层级，横向避免分工过细，大部制，精简组织，挤
压冗余干部转岗
或淘汰。
我们过去是多中心，每个权力层层级级都要分权，这个分权就分得
过多了。现有非生产人员的比重太重了，每个人都来指挥，每个人工作
都很积极，积极就要你汇报，给一线增加了不少工作。我们要减少不必
要的管理干部，减少不必要的会议，减少不必要的管理层，精简非作战
组织和人员，把精力聚焦在作战上去。我们现在非作战机构集中的高级
干部太多了，非作战人员过多了，要解决这个问题。
机关要不断的做市场洞察，战略洞察，要用结构性的思维，对各
种要素进行组合去支撑作战。要从成功和失败中不断总结案例，案例
多了后就成标准手册，像 一样的标准手册。大家看到空姐上
飞机提的小箱子，里面全是手册，各种各样的指导书，标准化的作业
指导，危机时的处理手册。我们的成熟产品应该要制定手册，各种处
理手册，越成熟要越标准，这样就能帮助一线新兵也能做出决策，缩
短请示汇报时间。我们要动员一些老专家，这些老专家虽然不直接作
战了，但可以编手册，编好后权力和管理方法就下放了，机关人就少
了。
制定并组织实施全球战略， 战略穿透包强调在战略战场直
接穿透，看准了一个山头后，事先把战略穿透包给代表处，让他来呼唤
资源，代表处舍不得调用的话，也节约不归己，他不用你就收回来，按
年度或半年度审视和收回。
) 大平台要提供更大的开放性，逐步云化，每年都从这个平台
沉淀一些东西来，充实这个平台。对于 ) 一些有热情和责任心、有
一定技术能力但不是非常强的人员，可以给财经去做项目财务经理。我
们将来需要代表处平台 *，或者财务懂业务，或者业务懂财务，这
些人就是一笔宝贵财富，在 ) 摸爬滚打十几年的人，他闭着眼睛都
能知道设备啥样子。要把和财务、供应链这些关节打通，) 交付与
财务为啥不一遍就两个同时做过去呢？第二个就是要和供应链的
打通，
) 做的时候供应链也参加，他就已经有感知了，如果最后出结果的时候
才告诉他，他没有感知，那不就晚了嘛。
客户界面要有密度，要有敢于、愿意贴近客户的决心和组织资源保
障。客户经理的职责就是和客户打成一片，你说要一个客户经理的编制
就够了，为啥不可以个呢，这样就不累了，不累了还可以往下做普遍客
户关系，就是爆破组。
机关的合同商务部更多是制定规则，地区部的合同商务部更多是聚
焦条款、模式，不是聚焦价格，价格由代表处定，亏赚由代表处定，但
是别漏了条款。
五、建立职员队伍，专家要循环考核，干部能上能下，要有洞察
能力，结构性思维能力和全面的实践经验。
中高级干部一定要有洞察能力、结构性的思维能力和全面的实践经验，
“空军司令”就不要了。在精简的干部队伍中，要有一批老干部要敢于从头
再来， 到基层去从头再来。五十年代我们国家的很多将军下连队当普通士
兵，不是让他去当劳动力，是为了提升作战能力。邓小平都有三起三落，
我们大家要能接受这种能上能下的概念。考专业干部，就考你的弱项，逼
着你学习。普京作为俄罗斯最高统帅，曾驾驶一架战略轰炸机，从莫斯科
近郊起飞，飞行数千公里， 途中发射两枚巡航导弹。华为干部烟囱式成
长的数量太多了，不理解专业就缺少结构性思维。我们的年轻人早点明白，
就可以早点做将军，做领袖了嘛。
公司当前进入战时状态，就要求各级干部都要参与作战、积极求
战、敢战善战，一个组织里没有平庸的员工，只有平庸的主官。祛除
平庸，首先要祛除
平庸的) 开始，每年都要有部分不能敢于管理的 )
成员下岗，都要有一些不能
带领团队进取的 ) 主任下岗。
员工是服从组织的安排的，因此，对于组织精简导致的富余人员，
我们有责任优先安排。我们要关怀这些曾经战斗过立过功的人员，放到
战略预备队来， 总干部部要调配和安排适合他们的工作。要建立一个职
员队伍，减人的时候尽量避免把一些努力工作的职员裁掉。 业务发
展，财务业务需要熟练人手时， 不要去招那么多新人。我们的流程太复
杂，连接太复杂，连这个连那个，这些职员已经熟悉了华为这些东西。
就是要经过实践检验，循环考核，确定了你的能力才能留。
运营商 组织变革的方向清楚了，但是改革要稳一点，不要太
快，太快了就南找不到北，北找不到南。组织结构冗余的错误是公司
领导层造成的，不是员工本人造成的，要分次分步分梯次的优化，让
精简的干部在后备队、在内部资源池受一些训练，然后能重新返回战
场。变革的方案是清晰的，改革是有步骤的，处理问题是要有妥协精
神的。
在无线大会上的讲话：我们要和时间赛跑
（ 年月+ 日）
人类社会发展越来越快，科技的进步作为助推器，加速了这种变
化。我们要追赶上这种变化，已经越来越吃力。由于外部客观环境的
变化，我们越来越难获得发展的要素，越来越难去资助催生这种先进
要素的产生，为此要增加我们努力的动力。
人类社会组织形式的发展，从来都是问题驱动的。当前的困难处境
催生我 们变革，我们要进行相应的组织结构变革调整。我们是在开放的
心态下，要被 迫更多的自力更生。时代已经赋予我们重担，我们将义不
容辞地担负起我们的
责任。
一、我们要坚决做成全球最好的网络联接，最安全可信的管道
我们面对网络极简和云、 的双赛道，已经对研发组织进行了结构性
改革，
把无线、接入网、传送网、核心网、数据通信单独切分，清晰
地担负网络联接解决方案的任务，聚焦做全球最好的网络联接，最安全
可信的管道。无线基站、传送网、接入网，现阶段要坚持做成全透明的
联接，不储存数据，把边缘计算放在核心网上去。不要在基站、传送网、
接入网上增加不必要的计算存储，要使网络简化，再简化。
家庭接入也是联接的主要场景之一，不管是无线、有线接入，都要
把家庭接入作为战略高地。我们坚持家庭接入多路径、多场景化的产品
路线，面对主要场景要发挥多技术融合的优势，打造业界最佳场景的解
决方案。在组织设置上，可以综合考虑适配客户需求的场景和技术分类
两种方向，以最有效的组织形态使能最有竞争力的产品和解决方案的研
发，作为组织分类的思想。如接入网组织以后按场景命名为接入一部、
接入二部、接入三部……，淡化技术差别， 各自借鉴对方的优势，综合
利用各种接入技术，促进在内部开放的基础上相互竞争，使得优秀更有
优势。
在、 上我们坚决实现网络架构重构，目标是网络架构极简、
站点极简、交易模式极简、交付运维极简、系统对内对外极安全、具备
最佳网络韧性、实现 的要求，做新一代最强的高质量产品，持续
引领 产业的技术发展。运用人工智能，逐步使电信网络实现自动“驾
驶”，并引领网络运维服务，走向在线的模式。
整合无线接入和传送的优势，把 基站、 微波共体的站点，
作为为乡村、庄园、别墅区等地广人稀的高价值区域提供优质宽带服务
的领先利器，为其提供 图像以上大流量需求服务，从而进入发达地
区。家宽无线化是趋势，我们要抓住这个战略机会。
加速运用云计算与人工智能，逐步使核心网云服务化。
坚持在 上进行合理优化，做成全球最有竞争力的产品。
按客户的需求与接受能力，推荐优质方案，以最创新的产品与解决方
案为客户创造价值。
在上述优质联接的基础上，要向上延伸到方便生产、易于交付、尽
可能的 免维护。持续向上游延伸，对一些关键点的安全供应保障研究，
这也是主航道 的一部分。向下延伸到多种终端，我们的终端首先要实现
简单、快速、安全联 接自己的网络，在用户速度和体验的产业节奏上，
是匹配得最好，性能最快最
好体验的联接。同时，与所有运营商的网
络实现良好联接。
为努力实现端到端的优质可信的联接、智能联接，我们要与时间赛
跑。赛
跑的基础是始终坚持高质量。
二、时代逼着我们要进行必要的组织改革
我们队伍必须有战斗力，要聚焦以作战人员为中心，做强弹头作战
部，建立有序有力的组织队列。我们的领军人物一定要有战略洞察力、
结构思维能力， 有成功实践经验的优秀“全科医生”。为此，组织要去除
不必要繁琐，减少作战决策的层级，减少协调，减少会议，减少队列中
的非作战人员，不这样改革， 我们不能生存，组织建设一定要有利于作
战、有利于胜利。过去我们在组织建设上，太强调组织功能的完整性，
对准了组织功能齐全，这样的建设，逐步把各个组织建成了小而全的封
闭堡垒，非生产人员的比例过大，作战人员太少。我们现在要求，所有
组织建设要对准目标，多产粮食、增加土地肥力，必须去除一些不必要
的组织结构及流程，过于完美的结构与流程，可能不利于攻克高地。
一些必要的非直接作战的组织与能力，可以合并到平台组织中去，
我们一
定要减少非作战人员的数量，以增强战斗力。
我们要坚决减少综合管理干部的数量，提高选拔他们的质量，缺
少实践经验，没有战略洞察力、结构思维能力的，要转岗。作战队伍大
量要求更多的“全科医生”、“专科医生”，建立队列，提高战斗力。我们也希
望各产品线、实验室组建少数的“谷歌军团”，用于攻克整条产品
线中的难点。
我们要建立稳定的职员队伍，要保护精减组织的秘书与文员，他们
是我们 职员队伍的中坚力量，我们的流程及电子操作太复杂了，我们有
责任把这些有 责任心、有经验的人输送到扩张的部门去，也允许一部分
人转岗，避免过度的
裁员。
我们要重视博士在华为的生存条件，我司博士离职率太高。如何充
分发挥 他们的作用，主管要动脑筋，单纯把博士作为劳动力，就抑制了
他们的专长和 主观能动性。我司总要步步高的，没有高水平、高能力的
牵引，前进速度会慢
的。
三、工程创新与科学创新要结合起来，交流起来
我们的网络联接解决方案，也包括云和 解决方案，要做系统性
架构创新， 不能只是单点创新。我们可以超越当前的标准接口的定义，
面向最佳用户体验、最佳性能，进行系统创新。从单点突破，牵引多点
突破，推动系统优化创新， 充分发挥我司端、管、云协同的优势，以及
垂直整合的能力，做最优的网络联接，最安全可信的“管道”。
我们的研发工程专家不仅要与我们内部的科学家交流，也要与外部
的科学 家、专家、有识人士交流，特别是与批评我们的人交流，吸取能
量，改进我们
的产品与服务，提高为客户服务的能力与价值。
当前，个别国家想阻断我们对科学要素的研究投资，阻断我们对先
进科学的吸取，我们要有所准备，要扩大我们对未来研究方向的探索与
投资。合理布局建立理论研究基地和平台，也要发挥我们现在的工程研
究基地的优势。那样我们就要学会宽容失败的科学家，理解博士们的学
有专长，我们的高级干部要增加阅读量，增加见识，增加沟通，理解对
未来路途探索的艰辛。只要我们不甘落后，这种宽容、灰色就是高级干
部必备的品质。我们要有周公吐哺的精神， 爱惜人才，珍重人才。我们
要敢于挑战困难，大事临头要有静气，沉着淡定持续不断的努力。任何
困难都阻止不了我们前进，也许极端困难的外部条件，把我们逼得更团
结，把我们逼得更先进，更受客户喜欢。逼得我们真正从上到下能接受
自我批判，自我优化。
在武汉研究所的讲话：万里长江水奔腾向海洋
（ 年月 日）
万里长江水千万不要滞留洞庭湖，我讲过都江堰、秦淮河、洞庭
水的温 柔……，我是担心由于内地环境的安宁，而使我们内地研究
机构也平静，以为太平洋真太平。没有理想的沸腾，就没有胜利的动
力。
公司已进入了战时状态，战略方针与组织结构都作了调整，所有技
术口的员工，都应阅读与 我在上研所无线大会上讲话的第一点，看
看技术与产品的方针是否正确，允许批评。所有管理干部都要学学第二
点，组织建设要对准目标，而不是对准功能，齐全的功能会形成封建的
“土围子”，我们的目标是“上甘岭”，要建设有力的精干的作战队伍。过去
对准部门功能的建设思想要调整。各个部门要面向目标主战，去除多余的
非主战的结构与程序，去除平庸。将一部分必须的非主战功能移至平台，
或与其他共享。这点要向运营商 的改革学习。请丁耘给你们讲一课，
他从“弹头”到能力、资源中心的建设，有了心得。
如何打赢一仗，胜利是我们的奋斗目标。研发不要讲故事、要预
算，已经几年不能称雄的产品线要关闭，做齐产品线的思想是错的，
应是做优产品线， 发挥我们的优势，形成一把“尖刀”。我们不优的部
分，可以引进别人的来组合。终端推行“一点两面、三三制、四组一
队”取得了一些经验，是正确的、成功的。关键是一点，我们要聚焦
成功的一点，不要把面铺得太开。铺开了就分散了力量，就炸不开
“城墙口”，形不成战斗力，这是“鸡头”在作怪。内地感觉不到“硝烟”，
“鸡头”林立，故事很多，预算集中度不够，我们没有时间了，要和时
间赛跑，力量太分散了，跑不赢。
我们不管身处何处，我们要看着太平洋的海啸，要盯着大西洋的
风暴，理解上甘岭的艰难。要跟着奔腾的万里长江水，一同去远方，
去战场，去胜利。
在俄罗斯与科学家及专家们的对话
（ 年月 日、月日）
我每次来莫斯科，都会想起( 多年前，二战中克洛奇科夫中尉，
他呼喊“背后就是莫斯科，我们已无退路”，那种盖世英雄的气概，永存人
间。我们今天何尝不是。近三十年来，我也看到俄罗斯包括前苏联国家
对烈士的珍重，八十年了，他们无时无刻不在给烈士笔直的站岗，这是
一个英雄倍出民族的哲学力量。万里长江水奔腾向海洋，无论都江堰、
秦淮河、深圳沟……，最终都会流入太平洋。这是激流勇进，汇入主潮
流，奔向主战场，投入英雄倍出的时代； 还是满足洄旋漂荡，任由历史
淘汰，是每个青年要面对的现实，我们要倍加珍惜这个伟大的时代，这
也是一个企业哲学。大江东去浪淘沙，将淘尽了未来的英雄人物，激流
也许会冲入太平洋，洄流也许成为污水，就遗弃了。
俄罗斯这二十多年来，没有泡沫经济，大家安心做学问，理论造
诣很深， 我很高兴与你们同事，更欢迎你们引进优秀的朋友、老师 、
博士……进来，成倍地扩张。我国经历长时间的泡沫经济，对学风有
较大冲击，但工程创造上仍有很大的进步，面向长期的理论探索还不
足，我们互补是有好处的。
我们要突破无人区，创造出人类更需要的产品，更需要加大基础
研究的投入，当然基础研究的基础是基础教育。俄罗斯数学、物理、
化学、材料、计算机科学……的基础教育非常发达，许多学校都是连
续六、七年是世界数学、计算机竞赛冠军，人才倍出。中、小学的教
育也比较科学。我又重看了七、八十年前的“乡村女教师”这部电影，
无比深深感动。现在各国大多数优秀人才都去美国了。若果他们仅仅
是待遇问题，我们要敢于与美国争夺人才，我们可以待遇比他们高，
让他们在祖国也能创业。
我们要提高俄罗斯大学教授、科学家来讲座的待遇，吸引他们蜂
拥而来， 他们可以带来一阵“轻风”，也可以全球直播。欢迎他带博士
来实习，敞开怀抱，像美国两百年来那样的开放，把一切优秀人才吸
引来一起创业。也用 年时间使我们也变成像美国一样强大。
我们要形成一种风气，关心优秀员工的成长，宽容他们的一些不足，
主官、主管除了自身要专业化，有洞察力外，还要心胸宽广，关怀员工
成长。有位名人说了一句话“堡垒最容易从内部松散的，现在外部条件的
恶劣，堡垒正在从外部压力下加强”，公司更加团结，更加努力，能量密
度在不断加大。一、二
月份我们销售收入增长了 ,，就是大家努力的见证。不怕困难，
不留后路， 英勇前进。“我以青春赌明天，你用真情换此生”，我们一
定会胜利的。
改革，就是必须用自身的风险，去换取无穷的战斗力
在总干部部务虚会上的讲话
（ 年月日）
人力资源及干部管理，在过去的三十年作出了很大的贡献，今天
公司这支队伍这么整齐做出了这么多成绩，你们功不可没。从学习外
国的先进经验，探索公司管理的理论，你们作出了伟大的贡献，有许
多可歌可泣的故事，有众多的英雄人物。我们对过去的成绩是要高度
肯定的，要合理表彰的。今天我们要勇于改革、适当改革，并不是否
定过去，而是时代所迫，是追求更高的目标。
一、改革，改什么，怎么改？
- 及干部部门是 ) 团队考核、选拔员工的助手。我们的目的是帮
助) 团队
培养和选拔优秀员工，发现攻上山头的英雄，发现死守防
线的无名勇士、找到引领项目成功的领袖。寂寞的英雄也是伟大的英
雄，用科学的考核方法，去优化及激活上述程序，使团队效率提升、
作战能力提高，能多产粮食、增加土地肥力。
- 及干部部门的员工，一定要熟悉我们人力资源的 个模块的精
神内涵，
以及活学活用。以此促进对干部与员工的考核更加真实，
更加激活正能量。只有深刻理解了政策、工具与方法的本源以及成功
的实践应用，面对问题的解决才会得心应手。
我们虽然允许一部分部门实行绝对考核，但我们坚持对管理干部
仍然进行
末位淘汰的机制不动摇。每年必须有的) 团队要
改组，的) 主任要
下岗。只有平庸的领导，没有平庸的员工，
李云龙手下人人是好汉，马谡拥有千万雄兵仍会痛失街亭。要以此为
抓手，激活组织迎接更大的困难和挑战。在极端恶劣的情况，创造多
个世界第一。
二、自我批判，自我革命，练好自己的队伍，才能协助大队伍前进
改革是很痛苦的，人间的正道从来都是沧桑的。公司三十年来是
成功的， 人力资源功不可没，现在在“考军长”，在自身组织改革也是
很好的。怎么在三十年成功的基础上进一步成长，是摆在我们面前的
问题。当前公司组织层次太多，管理太复杂，作战人员太少。非作战
人员比例过大，实行一定的精兵简政是必须的。研发的改革是大刀阔
斧的，坚定不移地关闭了一些产品线，聚焦到可以成功和胜利的产品
线上来，战时状态冲不上“山头”就淘汰。在这个过
程中必须要转换自己角色，跟上时代的步伐。研发的改革刚刚才开始
步子还要快一点。我们要协助他们的变革，越是复杂变化多，越是困
难，越需要较强的干部管理力量，也越需要灵活机动的人力资源管理。
我非常赞成华为机器的口号：增产不增人涨工资；提高质量，改善
效率， 改进贡献者的收入。鼓励和鞭策所有人通过艰苦学习和努力实践，
转变为工匠， 适应社会发展，避免过早淘汰。
- 和干部部要踏着时代的脚步，跟随主潮流，同步的自我革命，
解决自身的建设问题，我们只要有一个优秀的组织部门，就可能使整
个公司都优秀。
明年的改革就更多了，但在整体改革节奏上，财务、供应链、华
为机器， 包括一些保障部门暂时不改革或者延缓改革，或适当改良。
作战部队都要大改革，以提高运作效率、提升组织能力。改革的考核
结果就是“多产粮食和增加土地肥力”，组织结构改革一定要对准这两
点。但是改革不要急于求成，不搞假动作、不搞运动，不搞形式，改
快了会改乱的。
三、战略领先，祛除平庸，打造能打胜仗的干部队伍
我们的目标是胜利，唯有优秀的干部队伍，如果干部队伍不优秀是
一定会被打垮的。干部队伍的整改若没有达到目标，就不能保证业务部
门的整改达到目标，那么我们就可能满盘皆输。有人说我们战斗到最后
一滴血，那是苍白的， 是没有用的，唯有胜利才是真正有说服力的。为
了胜利，只有激发这个队伍。有一个名人说“堡垒是最容易从内部攻破的，
堡垒从外部被压力加强了”，现在我们公司是更团结了，战斗能力更强了，
改革的阻力减小了，实际上是外部压力给了我们机会，我们要借此机会，
把自己变得更强。管理部门的责任一定首先是要选出优秀的员工，选出
英雄来，选出领袖来。
对于招聘工作，首先要批评你们-，有些在世界大赛中多次获
奖的人被我们淘汰了。你们不知道什么是优秀的人，为什么不让科学
家去招聘科学家，专家去招聘专家呢？- 应搭好服务平台、提供专
业方法，别把自己当成了权力部门。管理干部的人一定要有洞察能力
一定要勤学苦练，不要满足自我掌握权力，要有通过成就他人来成就
自己的胸怀。
随着我们管理体系的改革，我们就能够铲除平庸。祛除平庸不能
简单地拿员工来凑数，我们再次强调，没有平庸的员工，只有平庸的
干部。祛除平庸关键在于去除平庸的干部，尤其是平庸的) 成员，
平庸的) 主任。
四、妥善安置改革产生的编余人员，增强组织的粘性
公司开展组织精简后，除了平庸的干部要清理外，我们要关注努力
奋斗的 员工，并妥善安排岗位。对于因组织精简而富余的人员，我们是
有责任安置他
们的，他们也要主动接受新岗位要求的考核，积极转
身以投身新的战场。
原则上，岗位空缺首先要从内部招聘来补充，只有在一定时间内
确实无法获取人才，才可考虑社招。研发裁掉了一些部门，有些部门
经理们继续做研发
可能能力跟不上了，可以转换上战场。善于沟通的人可
以去对口市场.销售，不
善于沟通的人可以对接到服务，这样来用人所
长、合理分流。
我们还要从精简干部的秘书、文员中，挑选一批人进入战略后备队，
训练她们去做财务，未来应对金融战争。我希望 - 和总干部部充分保
护好这些秘书、文员，因为公司的电子操作系统很复杂，而这些秘书、
文员熟悉电子流操作， 这是很不容易的，她们也是公司宝贵的财富。
我们要做好退出员工尤其是退休员工离开公司的体验提升，不能让
奋斗了 二十年的员工灰溜溜地离开，都应该开欢送会。- 要通过机制
运营管理，把前
期出台的一些政策与做法坚决深入地落实下去。
五、人力资源要努力去改革自己，先改自己再改别人，HR 必须在
“炮火”
中转身，成为助力业务发展的好帮手
提高主战场的作战能力，能不能打胜这一仗，改革的重担就在你们
身上， 怎么用好人、怎么评价好人，这是最重要的事情。干部和人力资
源部门一定要 掌握基本武器，你们的武器就是 个工作和应用模块，
如果掌握不了，不能综 合应用，说明你们没有作战的基础能力，就要被
淘汰。先从你们自己办公室淘 汰几个，淘汰到自己胆战心惊。我们在这
个问题上要认真，改革先从自己革命 起，如果- 自己不革命，就不要
去革别人的命。我们 - 考自己，越是高层的干 部和专家就越要严格要
求，提高他们改革承重的能力；越是基层的员工就越要 帮助他们识别自
己的短板和改进方向，人力资源和干部部考军长要让自己的中
高层队伍
有压力、中基层队伍有收获，整体上能奋进、帮助业务成功。
- 队伍更要有战斗力，这不是口号，是实操。我认为，每一个 -
都要上战
场去开几“炮”，打不准就下岗，下去后复习功课，再商量打
两炮，但是后面这两炮要交钱。头两炮的炮弹成本公司出，后两炮的
成本要自己买，这样逼着大家学习，浑浑噩噩度日是不行的。我们很
多- 还没有深入过基层团队、基本没去过作战现场，工作重心还偏
高，对于炮声听不见、对于问题看不见，这样怎么能洞察需求，帮助
部门主管去解决？干部部都不知道别人在干啥，又怎么
识别与评价出优秀干部呢？这些都是问题，我们必须要苦练内功，淬
炼出优秀的- 与干部部自身队伍，才有更优秀的业务队伍。在公司
各部门纷纷转入战时状态时，- 要打起背包、捆起绑腿，深入一线、
走进战场，在现场帮助解决问题的过程中，训战结合，将模板知识转
变为作战主管管理队伍的能力，用实践案例来内化自己的书本知识，
边保障边学习、边学习边进步，跟着大部队一起奋勇前进。
在电信软件改革表彰大会上的讲话：寂寞英雄是伟大的英雄
（ 年月 日）
首先，通过你们感谢一万多名业软员工，为公司的改革做出了榜样。
并通过员工感谢你们的家人，谢谢他们的支持与理解。( 年上海战
略务虚会议决定“缩减业软领域”的时候，当时我心里是有压力的，这么
大规模的上万人员转移会不会引起很大波澜？我悄悄对胡厚 讲，是
否对调整出去的人员先涨工资再转岗。后来我去看你们，发现绝大多数
人没有等到涨工资就积极奔赴新战场了。业软的改革，一是转岗人员对
我们新战场做出了很大贡献，二是坚守“塔山”的留岗人员稳固了未来的
发展。坚守“塔山”的人眼光也要放长远一些， 也要面临转型，从坚守颗
粒性管理的服务要转向云平台管理服务的思维。因为公司将来会在云业
务上争夺世界，云平台的种子也要依靠你们守“塔山”的人， 也靠你们进
攻。公司面临关键的历史转折时期，你们做出了榜样，给后面的改革带
了好头。
一、公司正在改革过程中，我们坚持聚焦战略机会点上构筑持续
领先的优势，争夺世界战略高地。业软的裁减为公司的改革做出了榜
样，无论你们去促进了终端、云……发展的，还是留下守住“塔山”
的，每位员工都是伟大的英雄。
为了全局性胜利，我们下一步还会有更大的变革。第一，公司已经
通过 改革方案，我们一定要把 业务真正做成世界战略高
地。那么未来还需要做一些组织精简，不能战略领先的产品线和业务
不允许再来讲故事，如果给了几年时间都证明不行，就应该关闭，是
领袖不行，我们不能陪你再熬。因为改革是在“刀尖”上跳舞，要么就是
世界第一，要么就被刀子戳死了。我们是不想死的，除了做到世界第一，
无路可走。第二， 也开始改革，公司已经授权未来五年在组
织结构设计和人事薪酬体系上自主改革，他们意气风发，提出 年
的销售收入要实现 亿美元。所以他们这支队伍还会敞开怀抱，
欢迎各个改革队伍的将士们英勇走上他们这个战场，虽然 是辅助
战场，但他们是为主战场的胜利在做准备。第三，明年我们将把云业
务拿出来改革。我们在争夺世界战略高地，哪个环节都需要你们，需
要来自各条战线的战友。
公司正在改革过程中，业软率先做出了榜样，经历两年的改革竟
然悄无声息，而且还做出了成绩，你们一万多人都是英雄。我们公司
真的很伟大，第一
摘要：
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蓝秘书讲话系列（篇）华为创始人任正非2019年上半年讲话文章汇编今天为大家推荐的是华为技术有限公司主要创始人兼总裁任正非2019年上半年的讲话文章汇编。推荐理由：1．顶天立地地就是脚踏实地，这种脚踏实地的品质源自他一波三折的生活。一是良好的家庭教育。他生长在贵州省镇宁布依族苗族自治县，是贫困的石灰岩山区，中学毕业后，到贵州省都匀市都匀一中读高中，并考入重庆建筑工程学院，学习建筑。他的父亲任摩逊是一个乡村教育家，随解放军剿匪部队进入贵州少数民族山区，筹建起一所民族中学，并为教育事业奋斗几十年，成长为一名高级知识分子、专科学校校长，培养出不少党和国家的高级干部以及中央院校的校级领导。他的...
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