（10篇）关于国有企业员工薪酬方案

关于国有企业员工薪酬方案

（10 篇）

篇1

随着知识经济的来临和中国加入 WTO，必将导致经济全球

化进程的加快。国有企业要想在激烈的竞争中占领一席之

地，必须建立科学的用人机制。而人力资源管理的一个核

心问题是薪酬管理，薪酬管理的核心又是薪酬制度的制定

只有把薪酬提升到战略的高度，使其与企业的整体竞争战

略相匹配，才能做到人才的发展与企业的发展相协调，由

内而外提升企业的市场竞争力。

一、我国国有企业薪酬现状分析

随着我国市场经济的发展和完善，我国国有企业的工资分

配自逐步得到落实，分配主体日趋明显。虽然很多企业越

来越重视薪酬设计和薪酬制度的改革，但却没有结合企业

的总体发展战略来进行，在薪酬管理方面缺乏战略眼光，

结果导致他们花的心思多却收效少，没有达到改革的最终

目的。

1.对薪酬的思考是零碎的，片段的，系统性低

大部分企业在制定薪酬计划时，不同的人考虑的是不同的

薪酬方案，都针对薪酬的某一部分做具体的设计和规划，

却没有人考虑到应该有一个整体的方案。他们不先考虑薪

酬方案

要实现什么目的，也不清楚公司关于薪酬方案的指导政策

只是照搬书本上成功的理论，或参考其他企业成功的案例

较少考虑自己企业本身的实际情况，没有结合企业本身的

特点，经营方式，发展阶段等来设计合理的薪酬体系，更

谈不上从战略的角度来设计薪酬体系。

2.薪酬制度与企业的经营战略脱节

企业想在市场竞争中谋求生存和发展，往往都给自己定下

了一个战略目标，但薪酬制度却与设定的目标产生了很大

的矛盾。国有企业在这方面也表现的很多，比如有的企业

给自己定的战略目标是要巩固自己的地位，做行业中的佼

佼者，但在薪资水平上却无法跟进，只维持在一般水平。

如此看来，一般的薪资水平很难吸引特别优秀的人才加入

那么人才跟进不了，必然导致目标也实现不了。又如有的

企业因为实行的是差异化战略，所以需要引进大批的创新

性技术型人才，面对人才紧缺的现实，一般的薪资水平根

本不具有吸引力，企业目标也成泡影。

3.员工的薪酬攀升渠道单一，激励功能不足

在员工众多的国有企业里，想要得到加薪就只有升职一条

路可走，而升职往往也不像人们想得那么容易，在人际关

系复杂的国有企业里，升职很大程度上还受领导主观掌握

因此，普通的员工还在吃着“大锅饭”。这样一来，要么导致

员工一心想着如何升职加薪，要么就呈现员工普遍懈怠偷

懒的现

象。这对企业的长期发展都是不利的。

4.薪酬分配不够灵活，方式仍比较单一

大部分国有企业现在的薪酬结构还沿用了传统薪酬方案中

的结构，一般由底薪、福利、奖金和一些额外津贴构成。

一般员工都只能拿到这些相对固定的收入，与工作量的多

少、好坏没有太大关联，即使有也相差不大。员工在收入

方面没有自主选择的权利。

5.薪酬水平与市场价位脱节，增长缓慢

国有企业虽经历了逐步改革，但由于历史包袱重，所以规

模庞大，人员冗杂，赢利状况不佳的情况仍然存在。这决

定了其较低的工资和福利水平以及增速的缓慢。“薪酬在国

有企业长期以来只是具有单一的保障功能”，却没有太大的

激励功效。一方面，较低的工资和福利水平使国企薪酬缺

乏市场竞争力，无法争取到优秀人才；另一方面则难以留

住企业的优秀人才和合格人才。此外，较低的薪酬水平和

增长速度使员工产生不满情绪及工作懈怠情绪。

二、国企薪酬管理困境的深层原因

1.体制上的落后

国有企业的体制使它必然存在着一些体制上固有的问题，

比如结构上的落后或是文化上的落后，都是不可避免的。

它不同于其他的私企或管理先进的外企，由于背负的负担

过多而在管理决策方面都丧失了一定的灵活性。而且把国

有企业改

革成为现代化企业是一个长期的过程，有很多体制上固有

的问题是很难抛弃的，现在的国有企业，很多都只把政府

和企业的关系刚刚理顺，但距离建立现代化企业制度还相

差甚远，虽然很多国有企业换了名称，改革成了公司，却

还一直沿用与计划经济相适应的薪酬体制。我们只能耐心

等待这个过程，逐步建立和完善各项机制和管理制度。

2.观念上的滞后

一直以来，薪酬被认为是对劳动者的工作报酬，体现的是

一种等价交易的核心，没有更多的考虑到薪酬的其他功能

也没有想到通过薪酬可以使企业的资源得到开发，使企业

与员工之间得到互动。但随着管理方法的不断改进，很多

企业通过引进先进的管理方法，在经营上取得了成功。人

本主义思想在薪酬管理中得到直接体现。而国有企业却在

吸收新理念方面有所欠缺，固有的传统观念限制其采纳各

种先进的管理模式。

3.经营者行为的短期化

现在的国有企业都存在一个普遍的现象，那就是领导者的

频繁更替。可能出于某些原因如防止领导腐败等才采取这

样的措施，但从另外一方面来讲，这样却对企业的长期发

展有一定的影响。企业的领导者是要负责企业的长期发展

规划的，但由于频繁的更替，有可能使其不能对企业做出

长期发展的规划，而往往只注意在任期间的短期的效益。

即使现任领导

为企业的未来画出了宏伟的蓝图，但因个人的作风或思想

不同，也不能保证下一任领导会继续实施上任领导的方案。

4.外部竞争环境不充分

虽然市场竞争越来越激烈，无数的外企和私企都在商场上

拼得你死我活，但国有企业对这种竞争的意识却很薄弱。

真正做好准备加入了市场竞争的国有企业很少，大部分企

业都没有充分的准备去参与竞争，虽然意识到即将面临的

威胁，但在实际决策上没有相应的方案。在这种竞争不充

分的大环境下，缺乏有效的因素去推动哪个企业主动做出

改革，更难把薪酬提高到竞争性的高度。

三、国企薪酬改革的相关建议

国有企业在我国是企业的主体形式。由于我国现在还处于

从计划经济向社会主义市场经济的转轨时期，处于这个过

渡时期的国有企业行为仍在很大程度上保留着原有的惯性

想在一夜之间实现国有企业的全面改革是不可能的。既然

我国的制度变迁走的是一条渐进的道路，那这个阶段下的

中心任务――国企改革，也应实行相应的渐进性改革。这

种改革最大的特点在于范围虽小，但易成功。“我们可以采

用‘先易后难’和‘步步为营’的方法。”

在国企的各项改革中，薪酬制度的改革也是一个关键性的

改革，尤其是薪酬战略的实施对国企竞争优势的提升会有

很大帮助。借鉴国内外先进的薪酬管理模式，针对国有企

业的薪

酬战略化的改革，在此提出几点建议：首先要转变思维模

式，确立薪酬战略化的观念，其次要逐步改进和完善原有

薪酬体制中的若干措施。

1.建立以竞争为导向的薪酬战略

薪酬战略是一套整体的薪酬构想，之所以称为战略，是因

为在这套构想里应该包括一系列有利于企业战略目标实现

的工资、福利、补贴、津贴、晋升和自我发展机遇体系。

首先，政策上重视薪酬与企业经营战略的结合。要建立薪

酬战略，就先要从思想上重视起来，尤其是企业的领导要

为薪酬战略的实施提供一系列的政策支持。

其次，适当安排人力资源部门尤其是薪酬设计人员参与组

织的整体规划。薪酬设计人员的参与，能让他们熟知企业

的发展战略，从而根据总体的发展战略设计出相应的薪酬

战略。

再次，在做具体的薪酬战略规划时，重视薪酬战略与企业

所处阶段及竞争战略的匹配。

企业一般分为成长阶段、成熟阶段、衰退阶段，要结合各

企业各阶段的情况，通过薪酬战略实施人才计划，进而推

进企业目的的实现，就要在各阶段对薪酬进行深思熟虑了

如果是处于成长阶段的企业，投资促进企业的成长是企业

的经营战略。企业的薪酬战略应该具有很强的激励性，应

该着重将高额报酬与中高度奖励相结合,这种做法风险较高,

但回报率也高。如果是处于成熟阶段，企业的经营战略主

要以保持市

场占有份额为主。此时的薪酬战略应以奖励市场开拓、管

理技巧和创新技术的开发为主，要做到平均水平的报酬与

中等的奖励相结合。如果企业已经处于衰退阶段了，企业

的战略也应转为收获利润并转移目标、开拓新的经济增长

点。那么相应的薪酬战略就应采取适当的鼓励措施，并控

制较高的薪酬水平。

同时，还要注意各种竞争战略下的不同的薪酬制度，如果

是差异化战略和成本领先战略，倾向于采用激励工资，激

励工资的比重较高；如果是集中化战略则提倡稳定的薪酬

追求的文化是员工强烈的归属感，而不是以激励计划来达

到商业化文化。

我国享誉海内外的国有企业海尔集团，在这方面就可以成

为一个成功的案例。在海尔，企业的发展战略是薪酬制度

确定的基础。海尔集团的发展可以概括为三个阶段：名牌

战略阶段、多元化战略发展阶段和国际化战略发展阶段。

海尔根据不同的发展阶段，随时调整薪酬制度。名牌战略

阶段，薪酬管理制度以质量为主要内容；多元化阶段的薪

酬制度则是采用多种工资模式；现在正在努力的国际化战

略阶段则采用“市场链”形式。

2.改进和完善原有薪酬体制中的若干措施

（1）建立更为科学的考核体系，完善健全的增资机制

要使考核体系更为科学，薪酬调查是必不可少的一步。首

先

通过薪酬调查，取得相关行业、企业的薪酬信息，以及社

会发展和劳动力状况的信息；其次进行岗位劳动评价，严

格实行全面考核；再次才能综合以上情况，对工资的结构

标准、水平以及晋升条件等事项进行决策。

（2）通过动态创新的薪酬机制激活人才

针对国企现在缺乏激励功效的薪酬形式，建立多种多样的

激励形式就显得必要了。这样才能使现有人才获得与其责

任和贡献相符的报酬，从而启发他们的内在动力，充分调

动工作的积极性。可以建立的机制有以下两种：一种是赏

罚分明的奖惩机制。适当拉开不同职务的工资差距，建立

灵活机动的发放方式。研究建立津贴制度，奖金制度；推

行企业高层管理人员年薪制、股权制；试行优秀人才带薪

学习制度，对于成绩特别突出的各类人才，可以分别设立

专项津贴，制定奖励标准，分别奖励。企业还可以开辟一

个工资特区，为优秀人才提供有竞争力的薪酬，这种薪酬

可以不受薪点工资的限制，只依据市场价格而定。另一种

是能上能下的薪酬机制。企业不能无限制的加薪，而应该

设立薪酬的浮动空间。对有功于企业的员工给予大幅度的

加薪或奖励，而对于有损企业利益的员工，则应该给予扣

除一定的薪酬以示警戒。

（3）继续保持严格定编定岗，精简二线人员

对国有企业来说，历史包袱沉重仍然是阻碍其发展的一大

问题，只有卸下这个包袱，企业才能轻松的做出任何决定

从

很早以前就开始的精简人员工作，现在也不能懈怠，而且

应该更加严格。这有利于企业建立适应市场价格的薪酬制

度，使企业在吸引和留住人才方面更具有竞争力。

（4）小范围试行整体薪酬方案

整体薪酬方案是目前最新的新式薪酬体制，也称自助式薪

酬。这种薪酬形式强调薪酬方案的整体性和可选性，从以

雇主为中心转变为以雇员为中心。整体薪酬方案不仅包括

薪水、福利和奖励，它还包含了十种不同类型的薪酬组成

部分：基本工资；附加工资；福利工资；工作用品补贴；

额外津贴；晋升机会；发展机会；心理收入；生活质量和

私人因素。同时这种方法又离不开“以业绩为主”的基本薪酬

理念。

面对当今员工们的多元化需求，企业单一的薪酬模式已远

远落后了。国有企业和外企或其他私企不一样，外企的员

工可能拿的是高报酬但却要承受巨大的工作压力，而国企

的员工则是拿相对较低的报酬同时不用承受过多的工作压

力。但在这两种不同的情况下，员工的需求往往会和自己

得到的产生矛盾，外企的员工愿意拿自己的一部分工资去

换取一个没有竞争压力的工作环境，而国企的员工又希望

自己能够领到更多的薪水。根据情况量体裁衣，国有企业

的整体薪酬方案则应着重在基本工资、附加工资、晋升机

会、发展机会上下工夫，其他的福利、津贴、补贴等因素

因为国有企业的性质暂时占有一定的优势，所以可以暂时

不列入重点考虑范围。

国有企业对员工的奖励不要再停留在单纯的金钱和物质程

度，而是提供相应的学习培训和晋升的机会，为员工的职

业生涯规划打下基础，把企业为员工提供学习和培训的机

会作为对员工的一大福利，为员工提供晋升机会作为对他

们的最大奖赏。

国有企业的改革是一个长期而又艰巨的过程，作为其中一

个环节的薪酬制度的改革更不是一朝一夕就可以完成的，

这个有关金钱的敏感话题一直倍受员工的关注，同时又影

响着企业的生存和发展。在此提出的薪酬战略的构想正是

从企业的长远发展着眼，对国有企业的薪酬制度做一些参

考性的建议。但要完全实现这个构想，仍需要我国各企业

不断的探索和研究。

参考文献：

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国有企业员工薪酬方案篇 2

[关键词]薪酬体系薪酬激励

随着我国经济体制改革的进一步深化,市场竞争也日趋激

烈,在激烈的市场竞争的背后归根结底还是对人才的竞争。

如何吸引人才、留住人才是民营企业的当务之急。而能否

吸引人才、留住人才的关键又取决于民营企业能够建立一

种什么样的薪酬体系。薪酬作为企业必须付出的人力成本,

同时也是吸引和留住优秀人才的重要手段。

在人力资源管理中,薪酬是一个界定比较宽泛、内容非常

丰富的领域,从而导致不同的人对薪酬的看法和认识往往存

在着差异。

薪酬对社会具有劳动力资源的再配置功能。薪酬作为劳动

力价格信号,调节着劳动力的供求和劳动力的流向。通过薪

酬的调节,实现劳动力资源的优化配置。另外,薪酬也调节着

人们对职业和工种的评价,调节着人们择业的愿望和就业的

流向。

公司现行薪酬激励存在的问题:公司的薪酬战略不明确;部

门职能定位不明确;分配方式比较单一;尚未建立科学规范的

薪酬管理体系;缺乏外部竞争力。

一份科学合理的薪酬体系可以使企业吸引和留住人才,同

时又能适当控制成本。事实上,一些企业的薪酬体系能留住

人才,调动了员工的工作积极性;而另一些企业的薪酬体系却

使员工抱怨不止,满意度下降,这说明必须遵循一定的薪酬原

则和要求进行薪酬体系的设计。

要使薪酬发挥其应有的作用,企业在设计薪酬制度时应坚

持公平性原则、竞争性原则、经济性原则、合法性原则、

战略性原则。

沈阳 YXH 公司从成立之初便认为动漫产业的发展需要产业

链的形成,需要产业链上的不同环节相互合作,一个产业的发

展更是需要一个完善的产业链做为保障。至此,YXH 致力于

打造中国动漫产业链中的专业加工、制作环节,将自身定位

于专业动漫外包服务,以工业流水线的标准和流程打造动漫

外包的规模化、标准化生产流程,努力成为中国最专业的动

漫外包工厂。

据了解沈阳 YXH 数字视觉传媒有限公司自成立以来,一直

没有做过科学的、系统的职位评价。公司没有认识到职位

评价是薪酬管理工作的重要基础性工作,各个层级员工的薪

酬定级仅评主管人员主观印象,没有体现出岗位直接相当价

值,员工意见较大。

为了保证企业提供的薪酬具有竞争性,同时又不过大的增

加企业的人工成本,薪酬水平调查是薪酬体系设计不可缺

少的一个环节。因此,本设计也要有市场薪酬水平调查数据

为依据,主要参考了沈阳市2008 年部分职位(工种)工资指导

价位从而获得区域内相关岗位的市场薪酬水平,为下一步的

企业薪酬水平定位奠定了基础。

薪酬问题历来是员工最关注的热点问题,员工对薪酬制度

的改革更是充满了担心与期待。本次薪酬方案设计目的是

非常明确的,就是要建立起与市场经济接轨,充分体现按贡献

取酬、效率优先兼顾公平分配原则的薪酬体系,从而有力地

支持企业的发展战略并促进经营目标的实现。但是,无论多

么公平合理的薪酬方案,在付诸实施时也会遇到许多困难和

阻力,处理不好,可能会导致薪酬改革的失败。所以必须高度

重视方案实施的保障工作,在组织上、程序上、制度上采取

有力措施,确保新的薪酬方案能够顺利地推行。1.组织保障

当一个新的薪酬方案实施,必定涉及到公司每一位员工的

切身利益,稍有不慎,就会影响到员工队伍稳定,进而影响到公

司各项业务的正常开展。所以企业的决策者必须从战略的

高度来认真对待薪酬方案的设计和实施。因此在设计薪酬

方案之初,公司就成立了薪酬改革委员会,全面负责公司的薪

酬改革工作。委员会由总经理任主任,保证了委员会的权威

性;委员中包含了公司各个层次的人员,既有管理人员,也有普

通员工代表,具有广泛的代表性。确保了沟通渠道的畅通:员

工代表都是经部门推荐,通过公开选举产生的,为人客观正直,

在

员工中具有较高的威信,保证了薪酬改革实施的客观公正性。

薪酬改革委员会成立后,对成员实施了全面的培训。培训

内容包括:薪酬管理的一些基本理论、实施薪酬改革的目的

和原则、薪酬改革的思路、实施注意事项等。通过对人员

的培训,能够让委员会成员了解薪酬改革的初衷并通过他们

传达到全体员工,保证方案在实施过程中能够按照设计之初

的意图得到严格贯彻。

2.制度保障

尽管关于薪酬管理或者说企业内部管理的很多工作具有相

当的难度,不能在短时间内完成,可是我们应该树立一种科学

管理的观点。在现代企业中,科学合理的薪酬应该是双赢的,

即企业通过薪酬发放能达到激励员工的目的,而员工也能通

过薪酬的获得来实现自身的价值,并且薪酬对于企业而言,不

仅仅是一种成本费用,也是一种投资,激励员工有更大的产出。

薪酬管理和其他的管理一样,也是一个积极的动态过程,需要

根据企业实际和市场状况及时进行调整,不断地修正,使整个

薪资体系成为企业管理系统的有机组成部分,为企业发展提

供激励动力。

3.宣传沟通

在制定和实施薪酬方案的过程中,及时的沟通、必要的宣

传是保证薪酬改革成功的因素之一。如果沟通不良或宣传

不到位,员工可能会担心薪酬改革后会使他们的收入下降,从

而

产生抵触情绪,影响薪酬改革的进程。在薪酬改革过程中通

过及时沟通和宣传,让员工认识到新方案的优点,明确他们可

以获得的利益,才能让他们成为方案的积极推动者。为了保

证大家对薪酬方案的了解,公司在实施薪酬改革过程中,应广

泛通过诸如薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、薪

酬改革动员等多种形式努力营造良好的沟通氛围;采用自上

而下、自下而上、横向、斜向等多种渠道充分介绍薪酬制

定的依据和预期的目的。对沟通过程中大家提出的问题一

一作以解答,对大家提出的中肯意见和建议及时予以采纳,对

于比较好的建议和意见还适当给以奖励。通过这些方式,可

以增进企业与员工的相互理解,打消员工的思想顾虑,得到员

工的信赖和支持,保证薪酬方案的顺利实施。

国有企业员工薪酬方案篇 3

［关键词］中小企业　薪酬管理　对策

一、国内中小型企业薪酬管理中存在的主要问题及成因分

析

（一）薪酬设计缺乏战略思考。

在企业进行薪酬设计的过程中，企业较多考虑的是公平原

则、补偿性原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏

战略思考。大多数中小企业来说，能意识到薪酬关系到高

素质人才的吸纳、滞留、潜质提升与潜力激发，但极少有

中小企业会将薪酬作为其发展战略实施的杠杆。

(二）薪酬管理制度混乱

1、薪酬制度不规范、弹性差

企业制定一套科学合理的工资体系是薪酬管理的最基本工

作，然而国内部分中小型企业在工资体系管理方面却存在

种种问题。很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制

度，员工的工资标准是约定俗成或由企业领导随意确定，

员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的办

法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入。弹性

差主要指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平

等级较少，在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项

目较少，总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工

的工资基本没有起伏的现象。

2、薪酬方案没有得到及时有效的调整

工资体系方案没有得到及时有效的调整是中小型企业薪酬

管理的问题之一。企业在运行过程中，根据内外部环境的

变化及时调整和优化工资体系是至关重要的。国内很多中

小型企业往往不够重视这项工作，薪酬系统一旦确定后就

长期执行，结果使薪酬本身失去了应有的激励作用，或者

是等到暴露出大量问题后不得不进行调整。国内中小型企

业在这方面存在问题的具体表现是，有的企业没有在适宜

的时机果断调整，最终没有收到良好的效果。有的企业虽

然及时调整了薪酬方案，但新的方案没有在原来的基础上

进一步优化，依然存在不科学合理的因素，有的甚至带来

新的矛盾。

3、忽视薪酬沟通环节

现在，许多中小企业都采用薪酬保秘制。提薪或奖金发放

的不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在

着联系。同时，信任的问题也一样的存在。人们既看不到

别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价值的倾向，自

然会削弱这些制度的激励和满足功能。薪酬管理的一个重

要原则是“薪酬就是沟通”，管理层只有与员工通过相互交流

沟通各自的意图，开放相关的薪资信息，才能使报酬制度

变得更加有效。

（二）福利体系不完善

国内中小型薪酬管理的另一个是不够重视员工的福利待遇

造成福利体系很不完善，具体有以下几种表现形式。对于

《劳动法》规定的那些法定福利项目，很多中小型企业都

没有按照规定执行。在中小型企业中，依法为员工上缴失

业保险的比例就更低。造成这种连基本的法定福利项目都

没有给员工保障的原因有：很多企业的管理者没

有从战略的角度认识到人才对企业发展的重要性，认为这

部分的支出对企业来讲是多余的；国家和地方有关部门在

这方面的执法和监督力度不够，导致长期没有依法经营的

这些企业相安无事，长此下去有些企业的管理者在这方面

的观念也就逐渐淡薄。对于法定福利项目都没有依法执行

的中小型企业来讲，更谈不上做好个性化的公司福利了。

关于公司福利项目，是企业结合实际情况，根据员工的具

体需求而设计的。国内中小型企业在这方面普遍做的不好

有的企业是没有制度性的规定，全凭管理者一时高兴或企

业效益较好时临时确定的方案，这种做法没有从制度层面

上提供保障，对员工没有长期的激励作用，员工对自己将

来能享受到福利待遇也没有明确的预期；有的中小型企业

对公司福利虽恶性哗然有制度规定，但一般涉及的内容较

肤浅，也没有结合员工的具体需求，不是从激励的角度去

设计福利项目，也谈不上有完善的福利体系。

（三）忽视非经济性报酬的运用

国内很多中小型企业在设计薪酬方案时往往不够重视员工

的非经济性报酬，有的甚至是完全忽略。非经济性的报酬

包括参与决策、学习与进步的机会、挑战性工作、就业的

保障性、员工个人价值的实现等。经济性报酬被看成是对

员工付出劳动的回报，而非经济性报酬则是对员工的关怀

是对员工精神上的激励。有些企业的薪酬待遇虽然不低，

但员工呆久了之后普遍都有工作没有精力、缺乏激情的现

象，这就是企业没有重视非经济性报酬的运用，员工缺乏

精神激励的原因造成的。

二、我国中小型企业薪酬管理的对策

根据我国中小型企业薪酬管理存在的主要问题，参考借鉴

国外的成功经验，按照薪酬管理的成功规律并结合国内中

小型企业的实际情况，提出我国中小型企业薪酬管理的对

策。

（一）强调薪酬系统的内部透明性

从原则上讲，一个公平合理的薪酬系统应该是公开的。公

开的薪酬系统能为企业内部的每位员工提供一个明确的职

业发展道路。一个有效的薪酬系统不仅要反映每个员工的

绩效和岗位价值，还应该能够让每个员工明确自己在企业

内部的发展方向。通过薪酬的上升通道反映员工的职业上

升空间，使企业内的每个员工都能有职业发展的近期目标

和远期目标，激励

员工为达到目标而不断付出努力。同时，要求企业内部不

同系列的职业发展道路对每个员工都是公开和透明的，保

证大家对自己职业发展的选择权利。员工正是在不同系列

的薪酬上升通道的比较和选择过程中，根据自身的情况确

定自己的职业发展目标，所以一个公开的薪酬系统能够保

证企业和员工稳定可持续的发展。一个公平的薪酬系统应

该是能够反映员工的绩效的，应该是与企业的考核紧紧联

系在一起的。根据激励理论中的期望理论，当员工认为努

力会带来良好的绩效评价从而带来更多的收入时，就会受

激励的驱使而付出更大的努力。同时公平理论又告诉我们

激励不仅受到绝对公平的影响，还受到相对公平的影响。

因此，为使薪酬对员工激励水平最大化，员工应该了解组

织是如何定义和评估绩效的，了解与不同绩效水平相联系

的报酬水平。公开的薪酬系统能够使制度上的不公平更有

可能发现和得到纠正，这有利

于管理层发现并纠正错误，在企业内部建立起公平竞争的

良好氛围。公开的薪酬系统不仅告诉员工管理部门相信薪

酬政策是公平的，而且薪酬公开的行为本身就可增加公平

性，因为这样能够为员工提供对管理层进行检查的机会。

公开的薪酬系统有利于组织内部的沟通，并有助于培养员

工的信任感。

（二）保持薪酬系统的适度弹性

国内中小型企业在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统

的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距，

企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值并对全体

员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差

距既不能太大也不能太小，需要企业在市场薪酬调查的基

础上，结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪

酬水平也应有所变化起伏，这种变化的依据是一个考核周

期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的

经营效益情况等。

（三）根据企业内外环境的变化及时调整和优化薪酬系统

一个薪酬系统在其制定之初难免有考虑不周的地方，执行

过程中会逐渐反映出不够科学合理的一面。另外，即使薪

酬系统在制定之初是比较合理的，也会随着企业内外部环

境的变化逐渐失去其合理性。这些情况都需要企业对薪酬

系统加以调整。企业可以通过市场薪酬的重新调查和员工

的薪酬座谈会等形式来了解薪酬系统的合理性，如果存在

不科学和不够完善的地方，应该选择适宜的时机进行调整

优化。薪酬系统

的调整包含两方面的内容：一方面是指调整个别或部分员

工的薪酬待遇；另一方面是指对全体员工的薪酬方案进行

调整。对个别或部分员工的薪酬进行调整是基于以下两种

情况的考虑：1、企业在制定薪酬方案时考虑不周，或者是

当时的情况发生了变化，在执行过程中发现有必要对部分

员工的薪酬待遇进行调整；2、部分员工为企业做出了贡献

或成为公司重要的技术研发人员或管理人员，而又没有办

法通过升迁来提高他们的待遇，这种情况就需要对他们的

薪酬进行调整。对全体员工薪酬方案的调整涉及的面较广

一般来讲，当出现以下情况时企业就要考虑调整全体员工

的薪酬方案：1、企业的外部环境发生变化。如同行业或同

地区的薪酬待遇都在提高。2、企业的发展进入成长期。处

于这个时期企业的业务量不断加大，产品适销对路，市场

份额不断提高，企业的经济总量和利润总额有较大幅度增

长。这个时候企业要考虑员工的价值，在分配利润时要兼

顾员工的利益。3、企业进入衰退期或面临较大的竞争压力，

产品市场份额不断萎缩，这个时候企业需要考虑尽量降低

综合成本，包括人员成本。4、企业经过一段时间的经营后，

原来的薪酬体系可能会失去其科学合理性，存在较多问题

并引起内部矛盾，已经不能适应企业发展的需要，这个时

候企业就要考虑对原有的薪酬体系进行优化，重新达成平

衡。出现以上情况时，企业应当采取有效措施调整薪酬方

（10篇）关于国有企业员工薪酬方案

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